城市商业银行建设柜面合规文化的探讨
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合规管理是商业银行一项核心的风险管理活动。“设绳墨而取曲直，立规矩以为方圆”合规既是一种行为规范，更是一种文化，构建良好的银行合规文化，有利于银行本身的良性发展，有利于整个金融市场的稳健运行，有利于构建和谐的金融秩序。
一、当前中小城市商业银行合规管理的现状
（一）规则不规范。
、制度空白或断层。制度制定时未能全面覆盖合规风险管理或者说合规文化内涵的各个层面。一是新产品开发与合规风险控制出现“断层”。原则上新业务品种的开办必须有相应的会计制度来保证，但往往因认知不足，在制度制定时很难考虑周全，有时甚至新系统或新业务已经上线，但相关制度或管理办法尚未出台。二是制度建设跟进不够，部分环节存在管理空白和风险敞口，如客户经理代理客户办理结算业务，或代客户保管印章、密码、票据(凭证)或代客户补盖票据(凭证)上的印章、填制凭证、办理现金存取业务等，中小城市商业银行没有明确行文规定，柜员均是视同客户本人办理。
2、制度的操作性、可行性比较差。一是由于分条块管理，各部门在制定制度时，可能会出现操作性不强或相抵触现象。有些业务虽然有制度，但或不够具体，或与实际情况不符，造成难以执行。二是由于制度规定的不明确容易导致理解差异进而执行不统一，同一业务不同的网点有不同的做法。三是原有制度过多、过散。由于柜面业务品种的不断增多，其相应的各项业务规章制度散见在各类业务条线的管理办法、操作规程中，查找困难，柜员学习和执行有一定的难度。
（二）脑规手不规。
、柜员清楚“规”与“不规”，但工作中嫌麻烦存侥幸而“不规”。一是单证、印章、钥匙等实物缺乏妥善保管意识。营业终了或临时离柜，柜员卡、库箱钥匙未随人走，现金、重证及印章未入箱上锁。二是柜员号、柜员（含授权人）密码口令保管不善。突出表现在设置简单密码或初始密码。此举易致不同支行间、不同柜员间密码设置相同，极易使柜员试出授权密码，跳过授权监督环节进行业务操作，出现结算案件。笔者对某市25家支行共计2名柜面人员调查结果表明：简单密码方面：使用2323作为密码的人数多达55人，-4级各级别的柜员都有，包括少数会计主管、营业室经理；使用2233、456456、789789、3232、222等简单密码的25人。合计占比高达338%。其次表现在不同程度存在密码交接、未及时对调离人员柜员号进行暂停（删除）处理等现象。
2、员工合规意识淡漠，无所谓“规”与“不规”。一是缺乏自律，部分员工诚信与正直的观念不强。如上门收款现金封包未及时清点入账；柜员无卡无折自办业务；对帐工作为对账而对账，部分支行对账率达不到规定要求，收回对账单不符无账务追查记录，大量收回对账的“核对相符”笔迹为同一人或干脆无记录，双百对账流于形式等。二是缺乏他律，内部管理粗放。如营业室经理将授权卡和密码交由会计主管或交由柜员自行授权；利用ATM、CDM卡办理业务；柜员办理存款业务违反“先收款后记账”原则；授权人对经办业务未审核即实施授权，如某支行发生一笔严重结算差错。当日某街道办事处农村转入资金40万元整，当班柜员记账时误录入为4亿元，会计主管授权时也未认真核对金额导致错误金额上账，三级柜员在日终轧账时未认真核对“330同城票据清算”科目余额，当天账务不平未及时发现；当班柜员日终勾对流水时未认真核对核心业务系统账务流水金额与原始凭证是否相符，“三个岗位四个环节”每个岗位都未按照业务流程要求规范办理，各岗位人员合规意识漠然，致使各风险控制环节形同虚设。
（三）局部利益排规不合规。
、碍于同事情面或领导权威或怕客户吵闹投诉，勉心不规。调查中发现某支行客户经理代为填写电汇凭证并代办此业务，柜员办理此业务时未与单位会计核实；某支行凭身份证复印件为客户办理个人银行结算开户、更改密码业务，违规办理业务源由就是行长认识客户，客户吵闹。
2、银行内部人员的参与降低了柜面开户人员的警惕性，免检不规。如本行客户经理带客户前来办理单位结算账户开户业务，柜员常常忽略"面对面,一对一,不间断,交本人"的基本要求，在企业财务人员离柜之后,开户柜员就将整套开户材料交给了银行客户经理，一俟客户经理不良，偷换印鉴卡，转出客户巨额资金的案件就会酿成。
3、重业务发展，轻风险防范，利益不规。合规文化建设本身并不能直接创造利润，却致某些可以使支行获得很大利润的“创新”行为会被限制甚至否决掉。如某行信用卡在营销机制上仅以单一的发卡数量作为考核指标，部分营销人员为追求发卡量，将贷记卡申请表通过外部人员散发，申请表由他人代办、代签，未进行严格的资信调查和审查，亦未履行“用卡须知或风险告知”义务，办卡初始环节即是一环环的不合规，隐患重重。
二、当前中小城市商业银行不规管理成因分析
（一）合规管理手段的先进性不足，管理质量及效率有待提高。
有效合规尚不突出。一是支行层面事后监督、主管会计、营业室经理，总行层面会计结算部部门、稽核内控部等多重把关，主要靠人工手段进行表象监测或人为控制，缺乏必要的业务管理系统和操作工具支撑，虽然起到了积极的合规风险防范作用，但仍存在不应有的检查重复和监督空白；二是合规风险控制过度依赖于业务办理的事中过程控制，从而造成柜面处理流程多、环节多、手续多、授权复核多等现象，而事前、事后控制明显不足；三是中小城市商业银行随着跨区域经营，监管半径不断扩大，监管链条不断拉长，队伍建设、制度建设、现有监管力量均不足以支撑业务的发展，导致合规管理意识和监控措施难以到位。
2监管乏力不容忽视。一是支行层面事后监督因能力制约，作用没有充分发挥，不能及时发现存在的薄弱环节和漏洞；总行层面对业务规章制度和操作规程缺乏一套科学的、严密的、操作性强的日常检查和评价标准，且人手明显偏少，检查难免不深不细，制度执行落实中存在的偏差和问题不易被及时发现和解决。二是监管人员自身认知的局限。在柜面业务中，无论对客户身份的鉴别，还是业务单据、印章和相关资料的审查确认，都依靠柜员根据银行的政策规定和专业知识进行分析判断，具有较强的技能性、政策性和主观性。监管过程中监管人员难免因自身认知的局限作出不正确的判断。
（二）合规管理资源保障不足，制约了合规管理工作的有效开展。
临柜人员结构不合理。一是工作经验明显不足或知识结构老化。二是部分员工非财会专业毕业，缺乏基本的会计知识，对银行会计业务风险仅有模糊的认识。三是基层网点柜员更换频繁。近几年，新入行的员工大多被安排到操作一线，他们虽然学历较高，但工作能力不强，刚刚熟悉业务，又被充实到其他岗位了。周而复始，基层行成为新员工的培训基地，这也增加了合规风险。
2业务培训不够。一是不知不该为。各支行没有建立起行之有效的业务学习制度或业务学习制度形同虚设。新柜员岗前培训不够。总行没有足够的演练环境，支行指导缺乏系统性；老柜员没有跟踪培训，上了柜就没有再进行系统的基础知识培训，仅有的一点老底子也跟不上业务的发展。二是不知怎样为。柜员缺乏主动学习意识。在工作中，柜员自己意识不到缺乏必要的知识，不主动查阅、学习相关制度，按照自己认为正确而实际错误的方式工作；三是为所欲为。柜员对自己支离破碎地掌握的一些业务常识盲目自信，想当然操作，很容易产生操作风险。
（三）科学的合规管理理念有待于深化，合规管理长效机制有待于践行。
、科学的合规管理理念有待于深化。目前部分机构还存在博弈行为，存在着怎样突破规范去争取利益，中小城市商业银行的合规基础还不牢固，合规优先的观念还没有得到认可，其业绩考核主要集中在存款增长、贷款发放、中间业务收入、利润等一些指标上，支行行长的工资收入、升迁任用均与此紧密相关，“以存款论英雄”、“以绩效论英雄”等观念仍直接导致了少部分行长的短期行为，这难免会产生一些违规行为。
2、合规管理长效机制有待于践行。规章制度应与法律法规和监管要求、银行自身的公司治理、企业文化、组织结构、发展战略、人力资源、目标市场需求和竞争环境、业务复杂程度、流程IT化程度和能力、绩效考核和激励机制等因素相匹配，并且应随着上述因素的不断变化而动态的调整和保持。如果“规”本身不充分、不系统或者没有得到及时修订，就会使银行在客观上处于违规的尴尬境地。
三、当前中小城市商业银行培育合规文化的着力点
（一）理念先行，建立全过程的合规风险管理机制。
、建立起共同的合规管理价值观。要让各层次银行会计结算及相关管理人员对合规风险的构成包括执行风险、信息风险、关系风险、法律风险、人员风险、系统事件风险等形成全面、足够的了解,并充分认识各类违法违规活动的严重性和危害性,真正从内心深处提高警惕,把防范措施落到实处,切实防患于未然。
2、健全“二库一评价”制度，合规管理要“治病于未发之前”。一是建立健全会计结算业务“电子制度库”，方便支行对常用制度、操作规程查找和学习，定期评估薄弱环节，安排专人适时更新；二是建立违规问题档案库。总行可以执行年当年为基点,将每次内外部检查发现的违规问题以支行为单位进行登记,建立个人违规违纪、业务质量、核算差错风险台帐，按差错频率、级次对个人实行黄牌待岗学习，红牌下岗，着力构建一个运作规范化、管理科学化、监控制度化的内控体系，以防范和化解柜面业务风险。三是提倡建立会计结算人员工作过程评价机制，评价分为自我评价和主管评价，旨在提高人员风险防范及优质服务意识，促进会计结算管理向精细化发展。
（二）流程再造，把制度性的合规要素嵌入到流程管理中。
制度梳理，实现合规风险管理对具体业务的全流程控制。一是对现有的制度进行清理、梳理、整合和优化，建立明晰的岗位分工体系和基于流程的岗位责任体系，形成以流程管理为基础的“一流程一程序、一岗位一手册”的文件化合规风险管理体系。二是总行层面不断查阙补漏，覆盖制度空白，让支行有据可依。根据外部经营环境的变化，尽快建立对政策和制度的评估反馈机制，尤其是解决好新旧制度衔接问题，避免造成无所适从情况，以减少管理空隙和失误。
2、建立准入机制，对合规风险进行动态管理。一是系统准入。物理介质如柜员卡必须卡随人走，坚持一人一号一卡，严禁一人多卡或一卡多人；调（离）柜员应及时更改其机构属性（暂停使用），严禁继续转作他人使用；严禁借用他人柜员卡或将柜员卡借给他人办理业务；柜员临时离柜必须签退。二是口令密码准入。营业室经理应定期或不定期督促和监督柜员更换密码，严禁柜员用初始密码、重叠数字、顺序数字、有规律的数字或字母组合作为操作密码；柜员签到或主管授权输入密码，其他人员应主动回避；若因密码不符无法进入系统，应及时查明原因后方可进行处理。三是授权准入。授权的主体管理，要抓好主管的准入审核，严禁滥设授权主管，授权岗与操作岗要分离，严禁柜员自授权；授权的客体管理，要确保授权业务完全置于系统监督控制之下，严禁越程序办理、严禁以原柜员记录作二次录入依据。
（三）人人合规，强化合规文化建设。
、合规从高层做起。从一定程度上说，领导合规是构成银行合规文化的基石，实现人人合规的首要前提。作为银行的高层管理人员，积极主动倡导合规文化是其义不容辞的责任。人人合规首先要求领导要率先垂范，并且在全行倡导合规文化和合规理念，包括诚信、尽职等。中小城市商业银行可考虑通过适当方式对所有新上任的部门和支行负责人进行上任前的合规培训，通过培训使其充分系统地了解和掌握分行的各项主要规章制度和其所在部门的全部规章制度，对工作中可能涉及到的“规”做到了然于胸。
2、培养员工“主动合规”意识。一是加强员工教育管理，从道德法律、规章制度、规章规范、奖惩机制等方面入手，强化员工职业操守教育，全面提升员工政治和业务素质。要将禁止性规定作为教育的重要内容，让其明白“能为、不能为”的界限。二是引导员工树立正确的业绩观，业务发展固然重要，绩效考核固然重要，但风险防范更是“高压线”，触犯必受罚。三是强化员工行为监督。要切实对高管人员、重要岗位人员的监督管理，尤其是8小时之外行为的教育、监测和管理。要高度关注有不良行为苗头的人员，及时采取措施，防患于未然。
（四）加强执行力建设,严格责任追究。
“天下之事，不难于立法，而难于法之必行；不难于听言，而难于言之必效”。令必行，禁必止，违必究，这是合规文化的组成部分，也是执行力的内在要求。
、夯实会计基础，规范会计行为，基本的会计制度必须执行到位。一是支行层面建立员工自查、员工间互查、主管或营业室经理抽查三级检查方式。通过定期或不定期的录像回放收看和“现场监督”发现柜面业务操作、制度执行等方面的问题，设奖惩机制，严格制度执行。二是总行层面要配备足够的监督检查管理人员,每年都要制定出详细的年度会计检查计划,以全面检查为主线，突击检查与专项检查相结合,一个问题一个问题地查,一个项目一个项目地规范。对查出的问题,该整改的必须立即整改,该通报的要及时通报,该处罚的要严格处罚,督促各支行把各项规章制度落实到位,切实防范柜面合规风险。
2、强化责任追究,提高违规成本。一是落实问责制。对导致风险或案件发生的责任人员要按照规定严肃处理。在内外部检查中发现以支行为单位的档案库中有同类问题的,除对责任人进行处罚外还将根据问题的严重程度分别追究营业室管理人员、支行行长的责任。对网点存在的严重违规违纪问题、重大风险隐患问题和屡查屡犯问题,依照相关程序提交有权部门处理处罚。二是对支行定期进行合规工作真实性、规范性、有效性的考核评价。相关部门应定期将全行员工的违规扣分情况在管理平台上公布，提高违规扣分的透明度，强化员工的心理压力，增强员工自我约束的主动性。三是评估和监测潜在的合规问题或合规风险,给出合规建议后主动向上级反映,并跟踪其发展。各支行要对本行发生的违规行为，按问题的性质和发生的频次进行分析整理，提出有针对性的整改意见或建议，并主动做好问题的整改落实。三是在工作步骤上，科学规划、循序渐进，按照“抓好立规——强化循规——全面合规”的工作路径，稳步推进中小城市商业银行的合规机制建设。
（五）提高过程能力，体现合规创造价值。
、将合规贯穿于业务的每一个环节、流程和步骤,做到“无缝对接”。通过为业务部门提供解决方案来体现合规价值,包括参与内部规章制度、流程的制订和设计,为新业务或新产品的开发提供合规支持等。
2、正激励和负激励相结合。一是尊重每一个员工的工作价值，适时对表现好的、素质高的员工进行正激励；对出现管理型、责任型案件的，除对当事人进行负激励外还将根据问题的严重程度分别追究会出条线管理人员、支行行长的责任。对网点存在的严重违规违纪问题、重大风险隐患问题和屡查屡犯问题,依照相关程序提交有权部门处理。二是增强员工在合规风险管理上的主人翁意识。一方面鼓励柜面人员在现有科技水平和硬件环境情况下提出合规优化的建议，通过全体内勤人员的智慧持续不断改进柜台业务流程及制度，填补管理自上而下造成的漏洞和不足，以达到降低运营成本、提高质量、效率和风险控制水平的目的；另一方面切实发挥非柜面工作人员在加强营业网点合规管理中的作用，明确其在内部业务管理、事中控制、业务审查和监督检查中的职责、权限,做到“责、权、利”相匹配,为其履行职责提供制度、权力保障,确保履职不受干扰。
3、“合规创造价值”途径在于嵌入业务促发展。合规管理的最终目的是提高全行的风险控制能力，而不是简单地进行否定。合规要敢于说“不”，更要敢于说“行”，如果一项业务只是某一点上存在不合规，不能因此就否认整个业务的可行性，应该力图将合规升华成为一种存在可能性的艺术，在防范风险的基础上优化方案。只有这样，合规的价值才能体现，合规的功能才能发挥，合规管理部门才能得到全行的尊重，合规文化才能具有长久的生命力。