当前供电公司管理工作中存在的问题与对策
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过去的一年，xx供电公司首次实现售电量的破“亿”。202年初，公司发生了“08”调度自动化系统终端通讯服务器烧毁事件和xx电站大修机组全停事件，怎样理性地看待两起事件并延伸至公司的管理现状，认真分析存在的问题，深刻剖析事件发生的根源，探究改革、完善和加强管理工作措施，提高管理质量，是每个公司员工，特别是各级领导应当重视、深入思考、急需要解决的课题。现结合个人对两起事件的了解和当事人的走访，就公司当前管理上存在的问题、原因、对策，谈些粗浅的看法，可能偏激，仅作参考，只期望对公司今后的管理提升有所帮助。
一、当前公司管理工作中存在的问题及原因分析
（一）职能部门和员工“知责”能力欠缺。
《“08”调度自动化系统终端通讯服务器烧毁事件调查报告》指出，直接原因是营销部在 月8日 0V城网Ⅱ回线路停电期间，对公司重要设备保供电工作考虑不周全，没有安排保供电小组人员对调度设备进行保供电工作。间接原因是保供电部门及被保供电部门、设备管理部门工作沟通、衔接不够，工作履职不到位。
月度《生产及检修计划》并未安排此次保供电计划，但在制定临时补充生产计划和开展停电检修时，生产技术部、电力营销部、调度中心、运行检修管理所及其员工对停电检修工作认识不到位，对本部门职能及个人职责应承担的检修、停电、保供电、调度的工作职责不清楚，对各职能部门间工作联系缺乏沟通。
按规定，每项工作施工前，应召开班前，对要从事的工作进行分析，查找风险点并制定防范措施。但在此项工作中，电力营销部不但在制定保供电方案时未将调度列为保供电对象，且未组织召开班前会，未对保供电范围进行分析，不作为；而调度中心虽然事前提醒了营销部要对调度进行保供电，但想当然地认为营销部会对其保供电，不落实、不作为；生产技术部作为公司生产计划的制定者，未对生产的全过程进行监控，不检查、不督促，不作为。
而在xx电站大修工作中，《生产计划》～3号机计划开工时间是 3月0日 ，复电时间是 4月0日 ，4号机计划开工时间是 4月2日 ，复电时间是 4月28日 。而实际是， 3月0日 在拆除一、二、三、四台机组尾水管及转轮后，发现四台机组顶盖及四号机转轮需修复，即～4号机全停待修。采用全停方案后，施工方、公司参与修理的相关部门及人员未把全停事项及时按信息流程进行汇报。
类似的事件，其实早有，如，2009年获得xx局“金点子”奖的“为电表降高度”的合理化建议，公司领导也安排过进行整改，但据笔者了解，不但对原电表未降低高度，有的施工人员仍将新电表安装在抄表员无法清晰看到的高度位置上。如在合同管理中，招标文件和投标文件、询价（谈判）资料、对方资质证明、授权委托资料、合同标的、合同期限、质量标准、技术标准和要求、中标通知书等是合同签订的必备条件，但“缺胳膊少腿”的合同签订情况屡屡发生，表明合同管理人员和部门根本就没有对合同管理知识进行学习和掌握。
应该说此类事件，都是部门领导对本部门职能了解认识不到位、部门员工对应知应会知识掌握不够所引发的。试问，如果我们都掌握了部门职责和个人职责？如果“08”事件前我们按规定召开了协调会？召开了班前分析会？如果“全停事件”中我们严格执行了生产计划的规定？如果严格按照工作流程进行了汇报和沟通？事情的结果就会完全的不同。
（二）惯性思维意识严重，“守责”意识淡薄。
责任心减弱，表率作用不明显。要抓好管理，就应当突出一个“实”字。一个“实”字，包含两层含义：一是要落实，二是要实干。管理工作不是会上一布置、一要求或发个文件和通知就了事了，而是要俯下身子，去督促、去检查、去落实，只有这样，生产经营工作才能取得实效。抓落实的力度大不大、效果好不好，关键是看领导、看干部表率作用发挥得好不好。而干部职工工作责任心的强弱，将直接影响我们搞好管理工作的成与败。工作责任心强不强的衡量标准一是看能否把公家的事当作自己家的事来干，能否多想事、多谋事，爱岗敬业，发扬企业主人翁精神。二是看对管理工作能否做到认识到位、思想（操心）到位、责任到位、管理到位、工作到位、检查到位、考核到位、信息反馈到位。干任何工作、安排的任何事情，能否做到政令畅通、令行禁止、掷地有声，管理是不是形成闭环，对任何工作能否有始有终，一抓到底。三是看有没有“不干则已，干要干好”、敢于争先、敢拿第一的争先意识。是不是认真坚持了“谁主管、谁负责，谁审批、谁负责，谁安排、谁负责，谁布置、谁负责，谁检查、谁负责，谁验收、谁负责”的分级管理原则；领导是否抓好了分管部门一把手责任的落实，各部门一把手是否抓好了各分管副职的责任落实，各分管副职是否抓好了管理干部及班组长的责任落实？反观两起事件，从分管领导、部门负责人到具体实施工作的员工，谁真正对两起事件的工作抓过落实？
2制度不落实，责任不明。为了规范管理，提高工作效率和质量，根据基础管理达标的要求，公司先后制定完善了各部门的岗位职责制度、绩效考核制度等一系列的制度和流程。但由于个人素质、责任心、紧迫感、学习培训等多方面的原因，很多制度都未能很好地落实。在绩效考核制度上，大多数部门负责人责任心较强，工作抓落实到位，纵向考核得多，工作完成率及完成质量较好，相应地部门内的工作也抓上去了；但总体上看，因怕得罪其他部门，且缺乏必要的沟通意识，公司横向考核得较少，致使部门间的沟通、联系仍停留在过去的水平；加之分管领导之间的沟通和联系也存在阻碍，“各人自扫门前雪”，更加剧了工作信息流通和交流、沟通的障碍。如“ 08” 事件，若各部门均落实了相关的制度和流程，分清了各自的职责，完全就可以避免事件的发生。
（三）作风不扎实，思想松懈，不“尽责”，公司部署工作得不到落实。
作风不实。机制不健全，奖罚不分明，使部分员工产生了一种“多干不一定多得，反而受到考核的机会还会更大”的偏激思想，惧怕干事，失去上进心，大家挖空心思受考核影响不大的部门和岗位，不愿呆在一线，缺乏责任心。如当前的用工方式下，全日制员工自认资格老、身份“正”，端着“铁饭碗”，生是公家人，死是公家鬼，干好了是为企业做贡献，干不好公家也得养我，心里上存在优越感；部分全日制员工对身边的上划等员工不关心、不支持，反映在工作中就是责任心减弱，工作得过且过，甚至指派身边的上划员工、劳务派遣员工、临时工帮干。而一些上划人员、劳务派遣人员、临时工、农电员工会自觉或不自觉地将自己付出的劳动及所得报酬与全日制员工进行比较，认为自己劳动付出与收入不符，自己只是打工者，不是“公家人”，拿多少钱就干多少活；我俩平时关系好，可以帮你干，关系不好就免谈。从而导致班组、部门、甚至公司层面的工作效率低下，工作作风漂浮。
2思想松懈。由于领导及中层干部不重视信息的准确性，监督力度不够，导致员工思想松懈，作风不扎实，如在导致“全停事件”的生产计划审批上，分管领导过于相信部门上报的生产计划内容，导致计划本身就存在问题：《3月份停电生产计划》备注说明“一是若4号发电机组转轮、顶盖、底环不需要送往厂家维修，4号机组于 3月4日 发电（计划复电时间特指4号发电机组）；二是若4号发电机转轮及顶盖、底环需要送往厂家修复，计划再做调整；将号进水闸门用砖进行封堵，号、2号、3号发电机组继续检修，4号发电机组继续运行”。都坏了，还怎么“继续运行”？
（四）执行力减弱，怕“担责”，影响了公司的发展进程
在无数发生的事故中,我们可以看到许多绞尽脑汁推卸责任或是推卸不了责任而被查处的渎职者,很少见到有渎职者主动引咎辞职的。同样地，在公司两起事件中，也出现这样类似的情形： 3月4日 的调度早会上，总经理在问到为什么采取“全停方案”时，各相关部门不是沉默，就是说“不清楚”、“不知道”，这对于一个坚持“想尽办法完成每一项工作任务”理念的企业来说,不能不算是一件憾事!据了解，在电站大修中，运检所、生技部、多经公司自始至终都安排了人员全程参与，甚至公司领导也亲临过现场。为什么不把事情辩明？难道怕得罪人？责任感的丢失,执行力的丧失,让人无法想象公司安全生产要怎么落实！
二、公司管理存在问题的原因分析
造成以上四方面的问题存在，有主观的也有客观的因素，不管是那方面因素，都直接影响了公司的管理质量，究其根源不外乎以下三个方面：
（一）思想不端正，观念落后
一是由于人员素质、管理知识和技能、个人脾性等各种因素的影响，部分领导干部、中层管理人员管理意识不强，管理随意性大，存在以管人者自居的错误思想，不应授权时授权，该授权时不授权，且存在多头领导的现状，导致基层无所适从。二是部分领导干部、中层管理人员在生活和工作中的率先垂范作用发挥上没有起到良好的示范作用，没有形成上下同欲、团结干事的向心力和凝聚力。三是认识不统一、不到位，没有大局观念。有的人认为管理好坏是公司领导的事，跟自己无关，甚至有的领导对这个问题也产生片面的认识，把管理工作当成是总经理的工作，没有认识到管理也是公司的生命线，是公司各项工作的核心、基石，是全局性的工作，需要依靠全公司共同努力才能完成的工作。
作为供电部门，对外我们是xx公司，对内，由于分工的不同，我们按职责分了0个部门，0个部门服务的主体是公司，各个部门工作的好坏，整体还是反应到公司这个主体上来。因此要树立大局观念，牢固“管理好”这个南网战略目标理念。特别是各级领导，要始终坚持用“管理好”的战略目标抓队伍，用“管理好”的理念促工作。
（二）审核不认真、把关不严
从发生的两起事件的情况来看，一是制定计划或方案的部门人员不认真，如：若4号发电机转轮及顶盖、底环需要送往厂家修复，……4号发电机组继续运行”。都坏了，怎么“继续运行”？二是部门负责人审核不严格，如“08”事件中部门领导也未发现保供电单位里缺少了调度的问题。三是分管领导把关不严。如果经办人、部门领导、分管领导在审核时认真一些，仔细一点的话，就能把问题解决在事件发生之前。
计划、方案的严格把关是提高管理质量、确保工作可行性的催化剂。自下而上的人员没有充分行使职责，把关不严监督不力，对一些该追究或者改正的过错没有追究和改正，无法发挥警戒作用，致使同样问题重复出现，没有在根本上解决问题出现的根源，是管理工作不能提升的另一个原因。
（三）员工素质偏低，未能适应现代企业管理的需求
一是整体素质未能全面提高，员工业务水平参差不齐，专业水平跟不上，单兵作战能力差，未能适应工作一干到底、形成“闭环”的需要。
二是结构性缺员严重，当前的各部门专责未能很好地履行职责，造成工作压力较重，往往一项工作还没有办好，另一个已经接手，疲于应付、精力不足，对工作只能草草了事。
三是多部门的交流、沟通、审核缺乏统一尺度和统一把关，多头出口，多头协调，尤其是部门与部门之间难以沟通的情况必须引起高度的重视。
四是依法经营意识未引起足够重视。在审计整改工作方面，反映在有的事项重复发生上；在合同管理中，很多合同被党群部打回的问题说明什么？是我们的经办人员没有水平？还是得过且过的心理？很多人认为只要党群部审核同意就过关了，对党群部门产生极强的依赖性，试想，在这种形势下，这么多经办部门和个人本来就没有责任心一次性将合同要件做齐，仅靠党群部一、两个人去审核把关，合同的合规、合法性能把握住吗？假如党群部没有认真履行职责，那结果会是怎样？再说合同到了党群部审核把关，甚至有些领导已经提前签订了，让党群部怎么办？签吧，置公司的依法经营工作和公司领导的前程于不顾；不签，就会得罪经办人、部门领导甚至公司领导；再者，合同会签来到党群部，一些问题即使被党群部发现了，退回重做，说严重一些几乎是弄虚作假了。xx局于去年就下发了《合同范本》为什么经办人不能把所有经办的合同的一次性做成功？为什么部门负责人不对合同的要件进行审核？为什么有的分管领导对合同的严谨性、合法性进行审核并在程序未走完前就把合同先签了？
为此，公司一是应强化对部门职能和员工应知应会的培训；二是强化部门间横向工作的联系沟通，这也是当前限制公司管理提升的最大的问题之一。
三、提升公司管理水平的思考
以上存在的问题和问题形成的原因，说明了公司管理水平不高不是偶然的，反映了公司队伍素质、管理理念和管理机制等方面有待进一步改进和提高的必要性。要彻底改变这种面貌，笔者认为，应当从以下四个方面着手：
（一）加强领导，提升公司各级管理人员的素质
一是要落实依法管理一把手工程，公司领导、部门负责人在职责范围内对管理工作负总责，对因管理不当造成的损失要严格分析、处理。二是要健全和完善领导干部管理知识学习制度，积极推进公司领导干部法律法规和管理知识学习、培训工作的制度化、规范化。三是要不断提升中层及以上人员执行力建设，打造具有较高执行力素质的领导队伍，对执行力较低的情况发生一起处理一起，决不姑息。四要建立和完善公司学习、培训制度，创新开展有针对性的学习方式、方法，提倡既要学，也要思，学和思结合的方式，不断地强化公司全员对新的知识、新的业务、新的理论学习、吸收、消化、运用。只有通过不断的学习，才能适应快速发展的社会需要，才能与时俱进，才能不偏离正确的方向，才能给员工予以正确指导。只有管理者通过自己主动学习，才能带动员工的学习积极性，才能创造良好的学习氛围。在具体的方法上，可由各部门根据部门实际提出方案，人事管理部门提供支撑、各部门具体操作，避免“一刀切”、“大锅饭”。五要规范中层以上领导干部跟班学习制度，建立健全领导干部学习档案，完善跟班人员的具体任务和考核机制，督促各级领导干部自觉加强自身管理知识的提高，成为依法管理、公正管理的表率。六是打开人才进出口，实行员工动态管理机制，在严格按照文件政策，严格定员定编，严格核定人数的同时，制定劳动组合和竞争上岗办法，避免“文凭一刀切”、“性别一刀切”、“年龄一刀切”、“身份一刀切”，不讲文凭、性别、年龄和身份，只认岗位，做到人员能进能出、岗位能上能下，使员工都有紧迫感和危机感，从而提升整个公司人员的素质。
（二）认真落实公司的制度和流程，确保工作形成“闭环”
一是严格落实岗位责任制。公司领导、中层管理人员、部门人员必须明确各自岗位职责，做精做强“份内事”，公司领导要加强各部门间的协调，及时解决工作中的热点和难点问题；各有关部门负责人要加强对部门员工的指导、帮助，使其做到“人尽其才”、“才尽其用”；部门员工要强化对应知应会知识的掌握，“不添乱、不添堵”。
二是加大对涉及多部门工作的督办与协办力度。要利用协调会的机制，动员各部门力量，认真履行各自职责，实现工作条块结合，协调配合；同时，党群部、安监部要加大督办、督查力度。对涉及到因职责履行不到位致使公司损失或造成公司影响的事件要提级管理，并按照安全生产“四不放过”的原则进行分析、处理。
（三）提升管理人员必要的人格魅力
管理者树立良好形象，管好自己，树立一个工作务实、廉洁奉公、勤政为民的领导形象，才能为职工树立榜样，才能在职工中增强威信、增强凝聚力。所以公司领导、中层负责人必须有必要的人格魅力，并需要长期的学习和培养，需要坚持有关政策和原则。一是要坚持以诚为要的原则，“言必行，行必果”，增强员工对管理者的信任，振奋职工群体士气。二是坚持以正为先的原则，要做大众的表率。这就需要脚踏实地工作，与人交往，真诚相待。三是坚持以人为本的原则，深入群众，倾听群众呼声，急职工之所急，想职工之所想，解职工之忧，暖职工之心，才能聚集员工力量，为单位多做贡献。作为公司的管理者，要忠于自己的职守，把依法经营、电网建设、文明创建、安全生产工作有机地结合起来，认真履行岗位职责，切实做到工作既有重点又不偏不漏。尤其在新招大学生的管理上，因为他们刚刚走上工作，针对他们文化程度高、年龄较轻、可塑性强的特点，管理者用自身的行为和人格魅力教育和引导他们树立正确的人生观显得尤为重要，要教育他们廉洁自律，筑起牢固的防腐拒变的钢铁长城，使他们懂得，人生道路虽然漫长，但紧要之处往往就是关键几步，在纷繁复杂的经济和社会生活中，每一位员工必须加强自身修养，懂得自尊、自重、自爱，虽然幸福生活离不开金钱，但金钱并不是幸福的全部，要耐得住清贫，经得住诱惑，襟怀坦荡、光明磊落。
（四）以人为本、协调服务，创造良好的工作环境
公司各项工作需要全体员工的共同努力，如何调动全体员工的工作积极性、主动性和创造性是公司管理人员的又一课题。笔者认为，实行“人性化”管理，保证安全稳定的工作环境以及为他们提供公开、公平、公正竞争平台是分不开的。“人性化”管理是寄关心员工、服务员工于管理之中，增强人性化内涵。情是艺术，理是科学，入情入理，才能入脑入心，管理者应以寓教于文、寓教于乐、寓教于趣，尽量做到科学性和艺术性的统一，并建立领导与员工、员工与员工之间相互爱护、相互尊重的人际关系，使他们感觉到处处充满关怀，处处都有温暖，在公司如同在家一样。在平时日常思想教育工作中，一是进行正确引导，多开展“比先进思想；比扎实作风；比个人贡献；比工作业绩”的五比活动以及健康向上的娱乐活动，自觉抵制社会不良风气，使员工们都有明确的努力方向和奋斗目标。二是认真做好后勤服务工作，在食堂管理中应为员工提供卫生、可口、符合市场行情的食品；在员工家庭红白事时，工会要积极参与进去，营造一种“员工的事也是公司的事”的氛围，尽量为他们解除后顾之忧。三是要关心员工实际生活中的具体困难，要公心、公平地看待每位员工，对公司有关岗位的聘任上要实行公平、公开、公正的竞聘原则，使员工有一个公平竞争的平台，时时处在快乐工作中。四是要采用激励措施，积极鼓励和保护员工们奋发争先的创业精神和与时俱进的创新精神，从而保证公司各项工作不断上台阶。五是加强办公系统管理，提升机关办公人员的办公效率。由于当前OA办公系统、网络速度较慢，已影响了公司机关办公人员的办事效率，反映到具体工作中，目前存在着2个问题也应该引起重视，首先是网页刷新速度较慢，产生等待浪费和员工情绪的波动；其次是有的部门文书没有对流转至本部门的公文进行处理，形成公文堵塞，导致部门领导未及时了解掌握最新工作要求，甚至影响到工作完成率。