谢泽锋
“百年企业都是在自杀和他杀当中选择了自杀，都是自杀了若干次之后才能成百年企业，否则早被他杀掉了。”203年2月6日，海尔与阿里巴巴达成战略合作，张瑞敏跟马云讲了这样一番耐人寻味的话。
自那时起，海尔启动了一场声势浩大的“自杀式”颠覆运动。被称作中国商业思想者、企业哲学家的张瑞敏再一次成为这场运动中的精神领袖。
从“OEC”管理模式、“市场链”管理到“人单合一”，海尔一直在进行着自我颠覆，一直在进行着海尔式的“自杀”。
如今，张瑞敏和其他高层频频在公开场合大声疾呼海尔的“人单合一”模式创新。在这一行动纲领的指导下，海尔试图从传统家电企业变身为人人创客，人人创新的互联网平台型公司。
207年海尔集团（包括地产等业务）营业额实现249亿元，同比增长20%，利税总额首次突破300亿，其中经营利润增幅达4%。
海尔称“人单合一”取得了阶段性胜利，全民创客，人人创新激发起了不少年轻人的创业热情，并成功扶持一家企业登陆资本市场。
海尔也曾一度被认为是传统制造企业，而张瑞敏认为未来“海尔不再是出产品的，而是出创客的。”
站上千亿市值，距离被人们定义为新时代的企业，海尔还有多远？进行如此颠覆性的激进变革，海尔能成功吗？把公司变小
所谓人单合一，“人”就是员工，“单”就是用户需求，要把员工和用户需求结合到一起。这是海尔创建物联网时代商业模式的一个最基本、最必要的理念。
强调个体，意味着必须把大公司变小。海尔强调要把工厂变成互联工厂、智能工厂，所以很多工人就要去掉。至今，海尔已经裁撤将近26万名中层管理人员，所有员工变身为创业者，海尔在册员工比最高峰时减少45%。
张瑞敏曾公开表示，海尔“没有上下级”。现在海尔只有三类人：一类人叫做平台主，做创业平台的，不是领导，是为大家都能够在这个平台上面成功创业。第二类人叫小微主，小微是一个微型的创业团队，通常不超过8个人。第三类人叫做创客，就是创业的员工。
“员工原来的定位是被雇用者和执行者，现在则变成了创业者与合伙人。”与之发生巨大变化的就是员工的薪酬制度，内部叫做‘断奶，所谓‘断奶，就是原来这个人的工资是岗位工资，现在不再付工资，你创造用户价值，超出部分那就是你的。
這叫做“用户付薪”，不是“企业付薪”。这种直接让员工与市场挂钩的薪酬制度，极大地调动了员工的创业热情，但同样蕴藏风险。
一切以业绩说话，如果没有业绩，对于平台主来说，只有两种选择：要么解散这个团队，要么自己掏钱给他开工资。最初几年的转型极为痛苦，上万名员工离开了海尔。
经过205年的蛰伏，截至206年底，海尔平台上有200多个创业小微、3800多个节点小微和上百万微店。高空换发动机
海尔正把大企业拆成无数小企业，就像一艘航空母舰似，拆成一个个小船队。在国家大力倡导创新创业的背景下，海尔无疑成为一面旗帜。但其背后的隐忧和问题也值得深思。
第一，品牌价值稀释
可以肯定的是，这些初创型公司不可避免地稀释海尔的品牌价值，因为他们很难达到海尔在家电行业的美誉度，无论从营收规模、技术水平、管理经验上无法在短时间内企及业内顶尖企业。
就像一个中央军管辖了一批杂牌军，很大程度上会影响整个军队的战斗力。很自然地，人们会将这些公司的产品和服务体验，等同于海尔集团。若一个小微公司出现问题，就会波及到海尔整体的品牌形象。
雷神科技（87290）是海尔创新平台孵化的第一家登陆资本市场的企业。207年9月20日在股转系统挂牌公开转让。雷神科技主营游戏笔记本、游戏台式机和游戏外部设备。
公司205、206、207年-3月分别实现营收523亿元、046亿元、298亿元；净利润分别为75326万元、29558万元、22704万元。
众所周知，游戏笔记本的龙头是戴尔旗下的外星人系列，硬件实力出众，当然价格不菲。而走性价比路线的雷神，产品价格多在万元以下，相比还不错的营业收入，净利润并不抢眼，206年公司的综合毛利率还不到0%。
除雷神外，海尔平台优秀的小微企业包括：馨厨冰箱、小帅影院、有住网、蛋业生态、极车公社、快递柜、社区洗、智慧烤箱等。而这些企业对于集团的品牌美誉度能否最终实现加分，还有待考量。
第二，创业失败风险
全世界来看，创业成功的概率如同万人过独木桥。千帆过境中，到底有多少个小微企业能复制雷神科技的成功？
失败的成本如何覆盖？如果让员工自己承担创业成本，会有多少人愿意留在海尔？
由于没有公开数据，尚不清楚海尔平台创业的成功率以及对集团财务造成的消耗。
再者，是对主业的蚕食（内耗）
一个看似完美的逻辑是，凭借海尔的制造、渠道以及品牌影响力，转型为一个互联网创业平台，每个人都可以到平台上面创业。
海尔平台能够提供小企业不具备的战略协同能力，将平台上的制造、物流、分销等能力整合成生态系统，为创业企业提供服务。同时，海尔还搭建起共享平台，将财务、人力等基础服务变成信息化服务，让小企业降低成本、少走弯路。
但问题随之而来，其一，倘若人人皆为创客，人人皆为“单”而生存，那么如何保证传统的家电主业不受影响，谁来负责传统业务的研发创新，谁来负责销售以及售后服务？
其二，共享集团既有的资源优势，包括财务、人力、渠道、技术、制造、物流等资源，但随着小微企业越来越多，成百上千家小微企业对家电资源的攫取是否合理？内部如何实现公平的分配？
其三，海尔的员工不再是雇员，而是创业者、企业主，自负盈亏，自主经营，他们的收入均取决于自己的业绩，如何平衡好小微企业的内部竞争问题？是否会出现一个团队看着另一个团队走弯路，而感到兴奋？
其四，将公司命运交给无数个自负盈亏的小微企业手中，将一个组织完备，进退有序的军队拆分成数个小游击队，是否能够保持海尔集团的战略统一性？
有人评论海尔的这场变革就像是在高空换发动机，上述每一个问题都需要认真思考，合理解决。哪一个问题解决不好，都有可能心脏骤停。
我们并不希望海尔失败，作为优秀的民族品牌，海尔的创新如果能够成功，将是中国企业自我颠覆，自我更新的样本和典范。因为，从全世界来看，做到这一点的企业凤毛麟角。并非最佳投资标的
207年无疑是价值投资者收获的一年，以贵州茅台、格力电器、美的集团等为代表的白马股均大幅上涨，青岛海尔（600690SH）也不例外，207年至今股价涨幅已翻倍。
但同行业比较来看，青岛海尔并非最好的投资标的。从最近5个财年（207年为前三季度指标）盈利能力和成长能力分析，格力、美的基本均优于海尔。
从净资产收益率、销售净利率以及扣非净利潤同比增长率来分析，格力电器的盈利能力最为强劲，特别在销售净利率方面，大幅领先美的以及海尔。而在成长能力方面，扣非净利润的同比增长速度上，除了207年前三季度外，海尔均低于格力与美的。
很难说，海尔人人创客式的转型道路是否拖累了主业。但从投资角度讲，青岛海尔并非是最值得投资的家电企业。
商业巨著《基业长青》中，将企业家分为“造钟者”和“报时人”。报时人的角色是，在一个重要时间节点，对企业进行指点，制定企业发展方向、产品特色，处置当前问题，获取市场份额；而“造钟者”则是要打造不依赖任何人却能持续发展生产的企业运作机制，打造一个组织、一个永不停歇的时钟。
显然，张瑞敏期望自己逐渐从“报时人”的角色转变为海尔的“造钟者”。
但不可否认，海尔“自杀式”的改革魄力与自我颠覆的胆识，同时代的企业家中，也只有张瑞敏真正加以实施。
任正非没有，宗庆后更没有。
文章来源于：英才