刘璐
【摘要】具不完全统计，中国汽车经销商（4S店）经过多年的发展，已经超过2万家，大型的经销商集团以及单店经销商并存，每个汽车品牌的发展都伴随着其销售网络的迅速铺开。经销商以新车销售、售后服务、保险金融等水平业务为主要利润来源，但伴随汽车市场新车价格的持续下降、汽车市场竞品的极大丰富、金融保险业务的互联网化，经销商的盈利水平不断受到挑战。本文的主要研究对象为汽车经销商盈利能力，通过从核心财务指标入手，分析盈利产生特点及利润管理目标，深入剖析当下经销商盈利管理中存在的问题，并相应地提出盈利能力提升策略，为汽车经销商提升盈利水平和综合竞争力提供实践指导。
【关键词】汽车经销商主动性盈利盈利对标分析主动性盈利链条客户经营
中国汽车经销商经过多年的努力，销量已经远远把美国抛在了身后，但盈利能力尚有差距。根据美国拉斯维加斯地区20家汽车经销商和国内中高端经销商的均值水平对比发现，美国汽车经销商年盈利800万人民币以上，国内平均年盈利300万人民币左右。如此大的盈利差距，关键在于经销商自身创造盈利的能力水平，美国经销商更多地利用汽车制造商提供的平台开展与车辆销售和售后密切联系的水平业务实现盈利，而国内经销商更多的依靠市场和汽车制造商的促销返利实现盈利，这样的盈利模式导致由于其经营品牌的不同，不同年度之间可能由于产品生命周期差异，盈利波动很大，无法实现投资人期待的稳定的投资回报增长。
一、中国汽车经销商盈利能力问题分析
通过对国内主流品牌经销商的深入分析发现，目前国内汽车经销商盈利存在以下三方面问题：第一，过度依赖厂家的产品竞争力，一旦市场环境变化就会导致市场占有率波动，进而导致盈利能力的大幅波动；第二，希望依靠厂家返利而不是客户基盘來实现盈利，在盈利管理上处于被动地位；第三，售前售后的水平业务开展不力，未能打造汽车销售及全生命周期的盈利链条。在此基础上，深入分析经销商的管理机制，本文发现通常经销商通常财务管理与业务管理分离，未给予财务管理足够的重视或者财务管理能力不足，不足以指导业务的开展，尤其是单店经销商，往往财务管理能力偏弱，这将导致三方面问题：第一，业务指标达成但是财务指标无法达成目标，例如销量的达成以牺牲新车销售毛利为代价；第二，经销商账面上可能是盈利，但由于潜在的财务风险，可能在下一个财务年度转亏，例如使用收付实现制核算厂家返利，导致盈利情况的滞后体现；第三，对财务管理的忽视，导致成本、费用的浪费，例如销售人员不遵守先进先出的规则，导致库存指数升高，融资成本上升。而这三方面的问题是经销商亏损的更根本的原因，即经销商并未能将投资人的财务目标和业务管理有机结合，进而实现主动盈利管理。
二、构建财务业务一体化的主动盈利管理体系
无论是企业或者自然人的投资者，投资一家汽车经销店，最终目的都是实现资本的保值增值，因此，以净资产收益率来衡量经销商的盈利能力是否实现了投资人的目标是客观和有效的。净资产收益率主要由三大指标所决定，即净利润率、总资产周转率、财务杠杆率。本文将这三个财务指标进一步分解，将得到财务与业务连接的重要二级指标。其中，销售毛利率、售后毛利率、水平业务毛利贡献率、可变经营费用率是影响净利润率的重要指标；经销商的流动资产中，商品车存货占主要部分，因此存货周转率是影响总资产周转率的重要指标；大部分经销商用融资支付货款，因此经销商的周转资金中融资占比是影响财务杠杆率的重要指标。以上的财务指标还可以进一步分解到与业务直接关联的业务指标，通过进一步分解，与净利润率相关的业务指标如表所示：
通过如上分解，本文从一系列业务目标中筛选出与盈利最大化密切相关的业务目标，通过实现以汽车经销商在区域市场占有率最大化的首要目标，以销量为基础，运用一系列水平业务贡献率提升的方法，对冲市场亏损；通过提升服务质量、增加差异化服务，提高客户黏性；在此基础上扩大客户基盘，从而促成售后产值和保客营销最大化，提升客户推荐，进而再促进新的销售成交，进一步提升市占率，在这个过程中做好费用管理，实现精益经营，提高生产效率；做好库存管理，保持较低的库存深度，节约融资成本；保持合理的杠杆率，实现更快速的成长及可控的金融风险，这将形成经销商主动性盈利最大化的管理闭环。经销商主动性盈利模型的构建如图所示：
三、经销商提升盈利能力具体策略
（一）努力提升销售和售后毛利率
努力提高经营品牌车辆销售市场占有率。开展线上和线下的广宣活动，尤其汽车之家等垂直网站，最大限度地提高营销效率，获取最大的客户线索量，通过精准客户的定位，发掘区域客户的特点，研究客户的喜好，确定客户区域，引导客户到店购买。随着销售模式的不断升级，经销商要给予可以帮助经销商收集到大量潜在客户线索的数字营销模式充分的重视。当然，促进到店的客户成交才是销售的目标，从统计数据，通常一次到店未成交客户，只有0%再次到店，因此经销商应该设定专项的客户一次到店成交率考核KPI，以提升销售。同时，加强销售流程和销售技巧的学习和演练，建立销售技巧的培训机制，也是提升销售的必要手段。
2水平价值链业务提升。经销店的水平价值链业务包含精品、金融、保险、延保、二手车等汽车销售相关的外延及生命周期内保障的全部业务。目前，由于汽车销售市场的激烈竞争，经销商很难通过车辆价格的进销差实现稳定盈利，因此，价值链业务的开展对经销商的盈利能力以及提升客户黏性至关重要。提高水平业务价值，首先要经销商足够重视，充分认识到现有的市场竞争环境下，开展水平业务的必要性。第二，经销商要建立专门的业务管理部门，匹配相关的人员，制定专项金融、保险、延保、二手车业务的KPI，与个人薪酬绩效挂钩，进行考核管理。第三，店内开展价值链业务的销售专项培训工作。销售过程中，通过和顾客的充分沟通，充分理解和发掘顾客的需求，同时充分让顾客认识到水平业务为顾客提供的便利和价值，实现与顾客的双赢，必然提升盈利水平。
3二手车评估与置换。随着中国汽车销售市场的成熟，换购业务已经占到新车销售的很大比重，因此经销商应成立专门的二手车置换部门，针对本品牌三年以上老客户开展专项的招徕活动，挖掘换购、置换的潜力。经销商相比二手车市场及新兴的二手车交易模式，更能得到顾客的信赖，因此，应制定二手车的业务流程，从车辆评估，车辆收购，二手车档案管理，二手车仓储，形成完整的流程规范，提供给顾客专业的、值得信赖的服务。
（二）提升存货周转率以提升企业运营效率
目前经销商的资产的主要部分是库存，这主要是由目前汽车产业的销售模式決定的——经销商先以现金、融资或者票据的形式，从制造厂提货，实现终端销售后，从顾客方取得货款，通常较为健康的经销商库存指数在5以下。因此，为了提高总资产周转率，重点即是提升库存车辆的周转率，加强库存管理，降低库存度，让经销商有限的资金在一年中实现尽可能多次的周转。强化库存管理的主要手段有：第一，加强订单管理；经销商应更科学的分析过往的订单数据、现有订单以及尽可能准确的预测未来订单，以此来向主机厂订货，更合理的订单结构能让经销商更快地实现销售，而避免购入没有订单的商品从而产生滞销、积压资金。第二，加强先进先出管理；加强先进先出的管理是降低平均库存度的重要手段，但往往销售人员并没有主动遵守该规则的意识，因此财务人员应该将库存情况制成看板，将所有库存的时间可视化，并提醒销售人员，尽量按照先进先出的规则交付商品。第三，对长库龄车龄，要及时出售止损。因为车辆从出厂的那天起就开始贬值，车辆存放时间过长会导致车辆电瓶、胎压出现异常，同时，顾客在心理上，更希望购买到崭新的车。同时，由于目前的车辆基本都是经销商占用融资款项购入的，每多一天的库存，经销商将多付出一天的融资成本，因此，从财务的角度，应综合计算车辆的融资成本制定一个最晚交付时间，并告知销售人员，以临近该日期的车辆为优先交付。
（三）合理化融资结构
一家中等规模的经销商一年的销售收入在～2亿，对资金的占用是巨大的，经销商在实现一定盈利的基础上，保持合理的杠杆率有助于实现资产的增值。汽车经销商行业的杠杆率通常在2左右比较合理，过低，则不利于事业的发展和扩张，丧失高速发展的机会；过高则增加了经销商的偿债风险，一旦市场出现波动，则资金链可能出现问题。在经销商的融资结构中，主要是来源于银行和金融机构、以汽车合格证质押的贸易融资，因此，保持良好的企业信用，能以合理的价格从金融机构获得足够的融资额度非常重要，这需要经销商努力保持合理盈利（不低于3%），保持合理的资产负债率（不高于75%），保持完善的管理，在日常运营过程中不违反金融机构对于融资款项还款的管理规定。目前，我国企业、个人的征信体系逐步建立，无论是个人还是企业，一定要给予自身的信用高度的关注，往往哪怕很小的信用卡违约记录，也有可能影响到所经营公司的融资能力。
（四）通过经营客户以提升持续盈利能力
客户是经销商最重要的资产。经销商要做到主动性盈利，还在于主动创造盈利链条中和客户的接触点。如果经销商创造出的这个盈利链条能够符合客户的需求，设计的盈利点更细，实现盈利的机会也会更多。
客户的满意度和推荐度。随着新的销售模式推广，更多的汽车零部件、售后用品的销售渠道和平台，对经销商造成直接的冲击。经销店可以通过加强客户回访、客户活动，来提升客户满意度，以优质的服务对抗客户流失；通过开展个性化的贴心服务，增加顾客的信任感，产生好的口碑，将有助于提升客户满意度和推荐度。
2保有客户需求挖掘。开展客户的维系和关怀，监察客户满意度的同时，要尤其当经销商的客户基盘达到8000位以上时，应该通过大数据的手段，整理所有客户的历史消费数据、发掘保有客户的需求，研究客户特点，采用新的模式针对性开展保有客户营销，以达成顾客更好的用车体验，同时，经销商实现盈利提升。
参考文献
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文章来源于：时代金融