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探寻房企运营体系命门
近几年随着外部环境不断变化，房地产再也不是“土地为王”的喧嚣盛宴，特别当公司发展从少项目转向多项目，从本地发展转向异地布局，从管理层亲力亲为转向适当授权，内部管理到了一个瓶颈期，越来越多的地产企业冀望借助运营体系搭建，让项目运作更顺畅，部门配合更紧密，经营活动更高效，实现管理效能提升。但从笔者与众多地产企业的交流和接触来看，运营体系在实际运作中面临不少困难，如运营管理组织怎么设？运营部门如何发挥作用才不至于成为“摆设”？运营人才的要求和来源是什么？笔者试图结合行业实践案例以及自身研究提供参考思路。
第一问：运营管理组织如何设置？
许多地产企业有着相同的困惑：到底要不要或者说什么时候要单独成立一个运营管理部门？运营管理组织该如何设置？
运营组织设立的三大影响因素
根据行业实践经验，运营组织设立需要重点考虑三大参数：一是项目数量；二个专业要求；三是是否具有合适的强有力的运营总人选。其中，项目数量决定运营组织存在的可能性，专业要求决定运营组织的实现方式，运营总人选决定运营部门作用的发挥。
（）项目数量：8-0个项目成为运营组织成立的临界点
传统3-4个项目时候，地产企业整个运营协调的职能归属公司总经理，总经理有足够的精力和能力承担过程中的协调和监控职责，但是，随着企业发展规模扩大，特别是同时运行的项目达8-0个时（行业经验数据，视项目体量而定），老板要做的决策和介入的管理环节越来越多，单独由老板一个人来进行运营信息的收集、分析和部门协调已经力不从心，极大地影响了公司运作效率，因此，需要有专门岗位或部门来帮助老板分担部分运营管理协调的职责，运营管理职能应时而生，但具体是设立岗位还是设立专门部门则还要考虑其他因素。
笔者之前接触过的Z企，虽然成立了单独的运营管理部，但由于该企目前只有3个项目，所以公司高层就算一竿子插到底也能够管得过来，通过日常沟通和会议就可实现内部运营的协调、监控和决策，而且由于该企主要业态是商业和综合体，运营管理部门也很难介入到实际专业决策中，因此，该部门的角色就非常尴尬，基本被边缘化，难以发挥作用，因此，项目数量决定管理的复杂度和工作量，是决定运营管理部成立以及真正发挥作用的重要参数。
（2）专业要求：专业要求高低决定运营组织是附属岗位还是专业部门
运营管理依据其职能深度，由浅到深分别应该承担几个角色：一是信息统计，主动搜集项目进度信息，并且提供自身的判断和建议供老板决策和参考；二是计划协调，能够协调各专业，实现跨部门协同；三是组织目标推动，站在公司年度目标及3-5年发展规划的基础上，推动经营目标达成，能够针对项目收益进行监控。
针对这三种角色，第一种角色对运营管理的专业要求不高，因此，很多企业通常会在总裁办、工程部、人力行政或者财务部下面增设计划管理岗，收集项目信息供决策层参考；第二种和第三种角色则对专业要求较高，此时单独的更为专业的运营管理部则成为合适形式。
（3）强有力的运营总人选：是决定运营部门能否真正发挥作用的最关键要素
前面两个要素解决了要不要设立运营专门岗位或专业部门的问题，但是最终到底能不能成立，则取决于企业内部是否有强有力的运营总人选。很多管理方法论会强调因岗设人，其实具体到地产企业实践中，往往会出现很多因人设岗现象，但这往往是企业管理的艺术所在。要履行好上述所讲的第二种和第三种角色，实现各部门协调，推动整个组织目标实现，需要一个高情商、懂各专业、具有很高权威的强有力的运营总，否则，即使部门成立了，也只是个摆设，无法真正履行其职责和使命。像笔者之前接触过的H企运营总，就是因为其协调能力和专业能力非常强，之前也做过下属地产公司总经理，因此该企运营中心在集团整个管理体系中就发挥了极其重要的作用。但是也有一些企业，由于运营部门负责人缺乏专业背景，针对各部门专业问题很难有效介入和判断，运营职能发挥就非常有限。
2运营组织设立的具体形式
目前行业内运营管理组织有多种模式，具体而言分别有不同的适用条件及优缺点，根据上述三大重要参数，可以组合成不同的运营组织实现形式，需要根据企业自身特点灵活设置和选择。（表）
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不过需要特别说明的是，对于采取操作管控模式的企业而言，上述分类是适用的，但是对于采取战略管控或者运营监控型的集团型企业，一般而言，总部聚焦关键点的决策和评审，会较少介入到实际业务管理，此时集团层面正常情况下均有运营管理专职部门，一般是成立运营管理部或者投资运营部来负责运营体系的搭建、年度经营目标的制定和跟踪甚至战略规划及投资布局的策划等，下属公司层面的运营管理则可按照上述分类来进行。
第二问：运营部门如何发挥作用，避免成为“摆设”？
确实，运营部门有时角色会比较尴尬，它是集团的职能部门，但是从某种意义上又没有职能，不像其他专业部门针对自身专业范畴事项有决策权，运营管理部门更多的是参谋，只有建议权。所谓“参谋不带长，放屁都不响”，一方面被寄予高期望，另一方面又缺乏权威性，当老板认识不到位或者兄弟部门不理解存在抵触情绪，运营部门工作很难推动。为此，笔者也研究了行业内运营管理做得非常不错的企业，发现有几个共同特征：
定位清晰：先做好决策支持和服务，再做指导、监督和推动
运营部门要发挥作用，体现价值，首先要摆正位置，发挥好两大角色：一是对老板而言发挥好决策支持作用，通过信息收集、分析，得出专业建议供老板选择，减少高层协调工作量，避免高层多线条管理，让老板意识到运营管理的价值，这样其他兄弟部门也会重视；二是对项目和兄弟部门而言，要做好服务角色，能够针对项目推进过程中的困难，积极协调资源去帮忙解决，让他们觉得运营部门值得信赖，同时对同级兄弟部门而言，要兼顾运营部门和专业部门的职能模糊地带，针对项目中单个业务部门很难推动和组织的关键点，比如启动会和后评估会，运营部门要能够有效推动起来，对不同部门的工作进行提醒和帮助，减少各部门之间的扯皮和摩擦。这样下来，通过专业工作赢得上上下下的认可和信赖，成为企业中的无冕之王，从而推动工作顺利开展。
在积累了权威性和专业能力之后，再从整个工作的指导、监督等层面，确保关键进度节点的按时完成，推动公司年度目标和项目收益指标达成。职能发挥和价值体现一定要遵循循序渐进的思路，避免一开始就定位很高引起职能部门抵触，得不到职能部门的认可和配合，后续工作就很难开展和推动。
2循序渐进：提升专业能力，逐步发挥职能
如前所述，运营管理按职能由浅入深分为信息统计、计划协调以及目标推动收益监控，那么具体到特定的房地产企业，运营职能该如何发挥呢？所谓合适的才是最好的，一定要结合部门人员专业能力和企业管理重点来定。如果企业的计划管理薄弱，那就重点加强计划体系的建设，并关注一下与计划达成有关的会议效率是否低下并影响了节点的关闭或成果的确认，如果是，则要梳理会议标准，固化会议规范；如果总部同时还要加强对各项目运作的标准化与规范化管理，并逐步考虑知识积累与转移，则成果管理体系与信息报表体系也是很重要的。
反之，如果过度超前地设计运营体系，例如把投资收益监控也纳入进来，不仅运营部门管起来累，下面的部门不知所措，还有可能因为把大量时间花在模型开发和各阶段的投资测算上，反而导致运作效率降低。所以，一定要结合企业要求和部门专业能力来定，忌贪大求全反而最后不得法。
3关键突破：找准主题，实现内部管理薄弱环节的重点突破
专业部门最大的缺陷在于专业视角制约，很难从企业管理全局去思考内部管理体系的优化问题，或者说，即使要提升本专业的管理水平，往往也受制于其他专业部门的响应和参与，而这恰好是运营管理部门可以大有作为的。因此，运营管理部门需要思考外部形势要求和企业内部管理的契合点，来寻求管理的突破。比如在目前整个行业售价难以提升，但人工材料成本及资金成本大幅上升的情况下，很多企业高层关注成本控制，但成本优化又涉及设计、工程、营销等多个部门，成本部一个部门又难以发力，此时，运营管理部门就要基于公司体系完善的视角，协助成本部门优化内部流程和关键管控点，比如设计环节成本的介入以及关键指标的控制，这样一来，既能赢得专业部门支持，也实现了自身价值。
第三问：运营人才的要求和来源是什么？
运营管理工作犹如在钢丝上跳舞，因此其职能的有效发挥，需要强有力的运营人才来支撑，笔者根据以运营管理效果非常不错的H企和P企作为原型，解剖分析运营总和运营人员的要求和来源。
运营总要求和来源
（）运营总要求：具有较高的权威性、综合的跨专业能力、较高的情商
要实现内部各专业协调，确保经营目标的推动与达成，运营总必须具备三大条件：首先是树立权威性。运营部门从职级设计上应该比各专业部门要略高半级（比如很多企业运营管理部总监由集团副总裁兼任），这样运营总才有这个权力真正去推动和协调各部门，尤其是要针对各部门的计划完成情况具有审核、监控和考核权，这是部门职能发挥的基础。其次要具备综合的跨专业能力。从而具备对各专业的管理能力，如此才能识别各专业的问题点和风险点，否则无法作出有效判断供决策层参考，更谈不上风险监控和预警了。再次是情商要高。运营总要具备极强的协调能力，注意方式方法，才能赢得各部门的信赖和支持，防止兄弟部门的抵触情绪。
（2）运营总来源：具备设计、工程或者营销等专业背景的项目总
&bsp;&bsp;运营总非常稀缺，市场上很难物色，内部也很难培养，最佳人选是项目总，特别是具备设计、工程或者营销等专业背景的项目总。这样的人才就基本上符合上述三大要求，因为统筹过项目，所以具备跨专业的能力和极强的协调能力，同时，具备项目总和职能部门背景，工作也更容易获得职能部门认同，具有权威基础。
2运营人员要求和来源
（）运营人员要求：具有战略思维、全局观和沟通协调能力，以及宽口径的专业基础
能力要求上，运营人员需具备三大条件：战略思维、全局观、沟通协调能力。具备这三大能力，才能做好信息统计和分析工作，为决策层提供决策依据，满足运营的基本职能要求，同时也能够在一定程度上做好协调推动工作。通过锻炼和经验积累，未来可以成为合格的运营总或者项目总人选。
知识要求上，运营人才作为综合性人才，对专业深度没有过高要求，但相对更为关注宽口径的专业基础，因此，有营销、设计、工程、财务等知识基础，熟悉房地产开发全流程是基础条件。
（2）运营人员来源：战略资源运作岗位、业务部门及外部咨询公司人员
合适的运营人才来源一般有三类：第一类来源于具备战略资源运作能力的岗位，比如发展部人员、集团董事长秘书、总裁秘书等。这类人才擅长宏观形势的判断，对集团战略理解深刻，对项目拓展、政府及公共关系的运作都相当有经验，得到过内部顶尖人士较长期的培养指导。第二类来源于业务部门，特别是工程、设计或者营销人员，熟悉本专业工作，对其他部门的工作接口也有一定了解。第三类来源于外部咨询公司人员，此类人员一般具备较强的战略思维和全局观，熟悉行业运营管理模式，对业务理解和掌握也较好，但是沟通协调能力则是短板，需要根据公司文化灵活考虑，如公司政治太厉害则很难发挥作用。像华南城的运营总来源于咨询公司，鹏基南方运营部门专门招咨询公司人员负责内部管理体系的搭建。
本
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