让企业业务培训落到实处
2世纪的竞争，归根结底是人才的竞争，基于这点认识，现代企业对员工培训的重视程度达到了一个前所未有的高度。大公司斥资建立管理学院，中小企业也搞全方位、立体式培训，甚至有公司把培训工作当成是一种炫耀地资本：我司重视员工建设与提升，每年投入的培训费高达几百万。在这种全企培训的大潮下，企业培训开展得如火如荼，这是一个好的发展趋势，但在这种形势下，企业培训过多流于层面，却没有落到实处。
一个企业的培训工作做得好不好，首先要看这个企业是否有健全的培训体系，其次要看这个企业是否营造了培训文化，也就是学习文化，再次是看这个企业的内部讲师建立到哪一个级别了。培训体系的“体”指的是培训管理机构、培训设备设施、培训的场地；培训体系中的“系”指的是培训管理文件，这种文件至少要涵盖三个方面的内容，即培训管理文件，讲师管理文件和课件开发文件。培训文化则是企业员工对培训与学习的认知与态度，可以通过标语、报刊宣导培训的重要性，可以通过培育心得交流会来分享所学所悟的知识，可以开展评书评报会等活动，通过开展一系列与学习相关的会议与活动，来营造学习氛围。培训体系的建立应当营造培训文化，而培训文化的形成必将推动培训的高效开展。培训讲师是决定培训效果的关键，能做不一定能讲，能讲不一定能讲好。很多企业在培训体系的搭建上搞得轰轰烈烈，但如果不注重内部讲师建设与提升的话，那么培训最终也只是一场游戏。因此，内部培训讲师一定要经过选拔、竞聘、考评这个过程。要想把内训搞好，单凭几个讲师是不可能的，最终的目的是要让部门负责人成为讲师，让基层管理者都成为讲师，如果一个企业能做到把班组长都培养成了内部讲师，都懂得去开展培训，那么培训就一定能做出成绩。
要想让培训工作得到层层推进，培训管理体系的构建非常必要。首先企业的最高管理者应该是培训组织的主要负责人，他要重视与支持企业培训，这种重视与支持不仅仅是发表讲话与签署培训文件什么的，而是需要他热心地参加培训课程，参与内部讲师的竞聘、选拔、考核、评估等工作，热心地与下属交流培训心得，甚至可以成为企业内部讲师，对员工进行授课。其次，要有专门的培训管理部，对企业的培训工作进行统筹、指导、提升。一般来说，生产企业的培训部都划在人力资源中心，而营销公司的培训部一般都划在营销中心。培训部负责搭建企业的培训体系，对企业培训工作进行管理、监督、检查、评估与考核，同时组织企业重大课题培训，建立与推动企业培训文化，对公司讲师与课件进行统筹管理。第三，各部门都应该有全职或兼职的培训管理人员，负责对部门培训的管理，在培训中心的指导下，对部门展开初步的培训需求调查，制定初步的培训计划，同时对部门培训计划的开展情况进行跟踪与反馈。而部门负责人对本部门的培训开展负主要责任，协调与组织部门人员开展部门培训工作。第三，将培训纳入到部门与部门负责人的月度绩效考核中去。在建立部门绩效数据时，应把培训工作作为一个常规考核项目，一者可以加强培训的推进力度，二者可以通过这种方式加深员工的培训意识，让培训成为员工工作中的一部分。将培训作为部门负责人的月度考核项目，促使部门负责人对培训开展的重视，也促使部门负责人责无旁贷地投入到培训开展中去。第四，建立培训文化系统，可以通过内刊来播报培训相关情况，如果有条件，可以创建专门的培训月刊或培训周报，让员工了解企业培训的开展情况、宣扬优秀讲师与优秀学员、报道学习活动的组织情况，交流与分享培训和学习心得。第五，建立全面深入的讲师队伍。企业内必须要有专业的讲师，同时通过专业讲师的培训，让企业高层领导、部门负责人、班组长都转变成为了内部讲师，要让这些管理人员都懂得培训技巧、制作课件与开展培训。
从制度培训来看，企业内训普遍存在几个难点，第一个难点培训需求调查难以落到实处，这个难点表现在往往企业高层重视培训的时候，基层却很难理解这个培训的意义与重点，在基层看来，花时间培训，还不如去把工作搞上去。基于这个观点，所以在作培训需求的时候，往往是部门负责人直接把培训项目填上了，没有认真去思考部门员工的技能状况、绩效状况与职业目标，这就造成了培训计划没针对性，以至于员工在参加后期培训的时候造成一系列的负面反映。所以在做培训需求调查的时候，首先要明白企业的发展导致哪些技能需要提升，再者要了解部门员工的技能状态与职业发展方向，同时通过问卷调查与重点访谈的方式，确定员工的培训意向与培训方向，然后根据部门全部员工的培训需求，结合企业发展的需要来确定培训计划。第二个难点在于培训计划时分不清主次。培训部在收到各部门培训计划时，应当主持召开培训计划研讨会，将公司规定的培训要分解到各部门培训计划中去，同时，也要把各部门培训计划作分析与讨论，分清楚管理技能提升类、员工职业发展类、公共课程，将这几类培训按轻重缓急进行分解，即要满足工作的需要，又要兼顾员工的发展。第三、员工容易把培训与会议混为一谈。这种情况在生产部门与质检部门发生得比较多，往往为了应付培训工作，在早会或者会议的时候，让员工签到后，直接简短地讲解一下，便算作是一次培训，这样的培训起不到太大的作用，甚至是在浪费时间。因此，组织培训时，一定要做好充分的准备，包括通知的下发、人员的签到、讲师的准备、课件及试卷的准备等，营造一种积极、庄重的培训气氛。培训在时间上要控制在半个小时以上一个半小时以下，时间太长与太短都不行，如果准备工作不到位，员工很容易把培训与会议混为一谈。第四，培训的结果很难考评。在企业内训中，用得最多的培训的考评方式是笔试，这对于理论知识类的培训是一种可行的考评方法，技能培训则通过初建操作或者轮岗进行考评，但理念与管理类的培训如何考评员工在接受培训后将所学到的东西转化为实际的行动，这就需要一个持续跟进的考评过程了。比如说今天举行一个礼仪培训，无论是口答或者笔试，受训者都合格了，可是在现实的工作生活中，他的言行举止是否有改善，这就不得而知了。知与行是两码事，如何让员工在培训后做到知行合一，这不仅仅是需要考试，还需要进行跟进指导，最好是让员工有受训的一段时间后，再召开培训后期交流会，大家一起对培训内容进行回顾，对自己受训后的表现与方法进行点评。第五，培训的结果对受训者有什么用？这是一个很关键的问题。对于很多员工来讲，他们并不会认为企业培训是一种福利，他们只关注参加培训能给他在企业内带来什么好处。如果仅是为了考试而培训，他们则会被动应付。那么这个培训结果对员工在这个企业内能带来什么好处呢？加薪？晋级？这似乎不太可能，但如果能把培训的结果纳入员工的年终考评的一项或者作为晋级考评的一项，那么，员工对培训的态度也许会发生很大转变。比如说，有些公司给员工发放了培训积分卡，员工每参加一次培训，考核合格后，可获得一定的分数，而这个分数，可以作为员工在晋级或者是调岗的依据，这样员工一听到企业内部有课题培训，会尽量抽时间去参加学习。
对于企业培训，也有几个误区。
第一个误区在于培训只注重技能与操作培训，很少注重理念培训，尤其是对岗位认知的培训。这点主要表现在，对于一个新人，会加强对他工作技能的培训，却忽略了对他进行岗位知识的疏导。比如说，在质检部，培训时就只培训产品知识、质检手法什么的，却从来没有对质检人员进行“质检”的定位及重要性、质检与质检人员的利益关系等培训，如此，员工对“质检”本身都没有一个比较深的认识，再要去谈什么质量意识，那就只能是空谈了。再比如说生产员工的培训，要告诉他们生产部员工的定位、生产部员工的发展渠道、生产部员工的英雄人物，生产部的荣誉等，让生产部员工从近到远，从他人到自己对生产工有个认知。也就是说，对于员工的培训，首先要做的就是要培训员工的岗位知识，让员工明白岗位的意义与定位，这样才能让他更好地去授受后面的岗位技能培训，才能让他很好地投入到工作中去。
第二个误区在于企业培训注重职员层以上的培训，忽视了基层员工的培训。很多企业都在高喊：我司建立了全方位、立体式的培训体系，培训覆盖面到全体员工。然而，事实上是否如此？要想让基层员工也能享受到培训的福利，起码一点，要给他们预留培训的时间，要对他们加大关注的力度。如果让不懂培训的班组去讲一些什么规章制度也算培训的话，那就谈不上什么让全方位培训了。基层员工对于培训不理解不接受，有两个方面的原因，一是企业对培训的宣扬不够，二是对基层员工的培训考核不够，三是因为长期的培训与会议混为一谈，他们对培训已经没什么概念，当成是与自己无关的事了。
第三个误区在于把培训当药吃。很多企业做培训时并没有一个完整的规划，而是感觉要做培训的时候就搞一场培训，今天觉得员工状态不佳，便请人过来讲一堂心态课程，明天觉得沟通不畅又请人来讲一次沟通技巧，后天觉团队不稳定，便出去搞一场拓展训练，这样一次次的培训，对员工来说仅仅是“惊喜”，并不能收到好的效果。一个人长大长胖，是一口一口饭吃出来的，不是一餐就能吃出个大胖子；一个人的学识丰富，也是一点点积累起来的，只要养成了学习的习惯，总会成为一个学者，而不是一天或者一年就能成为专家学者的。那么企业也一样，要打造学习型组织，让员工的综合素质有全面的提升，不是靠一次十几次的培训就能造就的，而是要制定长远细致的培训计划，让培训成为员工工作生活中的第三部分，让员工一看到日历，就知道今天有什么培训，知道这个月有多少培训，今年参加了多少了培训。比如说培训一个“5S管理”，一次讲完后，再按时段进行宣讲，然后通过5S检查评比、5S知识竞赛、5S表彰大会、5S周报等多项活动的持续推进，才能让5S深入人心，并转化为行动。因此，对于企业来说，培训不能当药吃，而是要当饭吃。
第四个误区在于认为培训与管理是两码事。教导一个人让他不犯错误的好，还是管制一个人的言行让他不犯错误的好？显而易见，谁都喜欢教导与被教导，而不是被人管制。一个好的管理者，一定是位好的培训师。尤其是对于浮躁的80后，轻狂的90后，传统的管人方法会遭受到极大的阻力，如果能改“管理”为引导，那么效果会好得多。因此，培训就是管理，会是一种新式的管理理念。员工在技能、在绩效、在心态上出现偏差时，首先要想到的不是去管制，而是要培训，通过培训去提升他们，去改良他们，让他们自我认识到缺陷与不足，明白这些缺陷与不足会给自己带来不利的后果，这个时候再给他们一点指引，就很容易让他们按着指定的方向前进了。
第五个误区在于不重视非制度培训。非制度培训与制度性培训相比，没有制度培训那么规范，可以说是一种就事论事型培训，没有课件，没有课堂，在培训时间上也没限制，是最基本的言传身教，这种培训的好处就是适时而有针对性。比如说员工在参加礼仪、心态或者是职业发展之类的培训后，管理人员则可以通过在轻松地环境中与受训员工进行知识交流，或者对课程内容展开讨论，更重要的是管理人员要率先示范，让员工看到培训后的成效，这样员工才会关注到自身在受训后的改变效果。试想一下，如果天天对员工培训礼仪知识，而管理者自身却毫不知礼、无礼太甚，员工怎么可能以礼相待。与其天天培训员工守制度、讲道德，不如管理者自我管理，树立标榜，这比讲大道理管用得多，古人云：“其身正，不令而行，身不正，虽令不行”就是这个道理。
一个企业如果没有一支素质过硬的员工队伍，再好的经营发展理念，再好的技术装备，再好的发展规划，都不可能很好地发挥作用。“先造人才，再造品牌”是一个企业能取得快速发展的秘决。而人才的培养，需要企业加大培训的投入，建立完善的培训机制，打造宽松的培训环境，营造积极向上的学习文化，让培训最终落到实处，让培训成为员工工作与生活的第三大主题，这样才能造就企业自己的人才，提升员工的素质，最终推动企业的不断发展。