信用社深化改革要牢固树立九个观念

信用社深化改革要牢固树立九个观念

始于2003年6月，以减轻农村信用社历史包袱，并在此基础上明晰产权为主要目的的农信社改革，在近3年来的时间内已取得了重要的阶段性成果，但是长期困扰农村信用社的风险、体制、机制和队伍建设等深层次矛盾和问题还未能从根本上解决。上述问题的存在，制约了农村信用社实现可持续发展的能力，影响了其支农服务作用的发挥。笔者认为，作为继续深化改革的主体和对象的农信社，必须牢固树立九个观念。

一、树立发展观念

从农村信用社发展现状来看，影响改革进程的主要难题在于资产质量较差、历史包袱沉重、人员素质不高、服务手段落后、管理基础薄弱。而资产质量较差、历史包袱沉重已成为制约农村信用社改革的最大障碍，甚至直接威胁到农村信用社生存，这是农村信用社改革面对的最现实的问题。因此，牢固树立发展第一的理念，不是一句空话，而是提示我们一种复杂问题的处理方法：坚持发展至上，一切管理行为必须服从于发展需要。

二、树立崛起观念

（一）思崛起，要善于抢抓机遇。农信社正面临前所未有的发展机遇，各级政府、监管部门、社会各界对农信社给予了高度关注。农信社要在各级党政的大力支持下,以落实政策为契机,做大负债业务;全面拓宽创收渠道,做强中间业务;大力清收不良贷款,做活资产业务;积极开拓城区市场,做优城区业务;切实加快联网速度,抓好网络建设,提高科技水平和整体竞争实力。

（二）思崛起，要善于应对挑战。虽然大部分农村信用社均面临着扭亏增盈的任务压力，面临金融同业日新月异的竞争压力，面临广大职工群众要求改善生存环境的需求压力，可以毫不夸张地说，农村信用社改革到了背水一战的时候。但也正好到了最有爆发力的时候。应对挑战,就是要认清形势,认真总结自身存在的优势和不足,发扬优势,弥补不足。

（三）崛起是一个奋斗目标，也是一个奋斗过程。农村信用社应该明确自身的业务特点和优势所在，选择适合自身发展的经营模式。必须坚定不移地立足“三个定位”：一是定位“农民自己的银行”。以支持农业发展和农民增收为己任，在加大信用村镇创建力度，强化发放农户贷款、农户小额信用贷款、农户联保贷款的基础上，注重从地区农业产业结构调整的方向出发，积极转变经营观念、开拓经营思路、改善信贷服务、强化信贷营销，将信贷资金向扶持农业产业化经营、规模化生产倾斜，切实增加农民收入，提高支农工作水平。二是定位“社区市民的银行”。根据服务对象多为市区居民的新情况，适时采取巩固农村、发展城郊、渗透城区的战略，以市区为中心、农村和郊区为两头，实施“抓中间带两头”，坚持“以城兴农、以城养农”，走农村包围城市的信贷创新之路。要确立“以市场为导向，以客户为中心，以服务为纽带”的工作思路，细分市区客户市场，确定战略客户、合作伙伴、一般客户和潜在客户，重点抓好客户的营销工作。坚持以服务创品牌，以服务树形象，更新服务观念，创新服务手段，针对不同市民不同的金融需求，为市民提供信贷超市和信贷套餐服务，满足不同层次客户的资金需求。三是定位“民营企业的银行”。针对私营企业已成为地方经济发展中的“特色企业”、“拳头产品”的实际，在有效满足“三农”发展资金的基础上，要以支持民营经济和个体私营经济为突破口，培植农信社新的效益增长点。应明确将科技含量高、市场销路好、信用程度优的私营企业作为信贷倾斜的主角，支持其从“小而全、小而粗、小而散”的粗放型经营阶段向集约化、规模化、效益化方向发展，促使其不断上规模、上档次，争品牌、创效益，推动其成为当地的龙头企业、骨干企业。

三、树立持续观念

持续发展其本质是又快又好地发展。忽冷忽热、剧烈震荡的发展不可持续。农村信用社普遍存在着发展后劲不足的问题，主要表现为：经营方式粗放，业务增长都是通过扩大贷款规模来实现；管理方式粗放，在经营理念、创新意识、服务方式、科技手段方面与商业银行相比有较大差距；增长方式粗放，利润增长过多依赖新投放贷款的利息收入，中间业务收入比率低。因此，农信社当务之急是要将规模和效益，速度和质量有机结合，在发展中规范，在规范中发展，二者不可偏废。

四、树立创新观念

(一)机制创新。一是健全法人治理机制。要在实践中积极探索适合农村信用社特点并与现代企业制度接轨的法人治理结构。一方面，在清产核资基础上明晰现有产权，通过规范增资扩股构建新的产权关系。另一方面，通过建立法人治理结构，形成股东（社员）、理事会和经理人员的监督制衡关系。当前最重要的是要根据股东和社员的特点分类提出股东和社员代表产生办法，让重要的企业法人成为社员代表，职工股东可依靠工会机制产生代表，对于占比为绝大多数的农民社员，可通过基层组织或建立乡村信用协会等方式确定代表，从而组成作为农村信用社权力机构的社员代表大会。同时根据股权大小吸收一定比例法人股东加入理事会。二是落实责任机制。要通过实行定员、定岗、定责，将每个机构承担的职能，落实到具体的责任人，并建立起一种长期性、动态性调整和优化的机制，使每个员工该做什么、应达到什么标准、怎样干得最好，都有明确的标准。同时对边缘业务岗位形成有效的协调机制，使职责形成合力，避免出现责任重复和责任真空，杜绝管理上的“灰色区域”。三是完善内控机制。注重借鉴现代股份制银行的科学管理理念、管理规则，积极推进管理创新，着力建立一种与现代金融企业内控机制接轨而又适合农村信用社特点的风险内控体系，包括内控制度体系、内控组织责任体系、内控监督保障体系三大体系，形成决策、执行、监督相互制衡机制。四是建立激励机制。坚持“绩效优先、兼顾公平”原则，根据岗位职责，建立起量化的业绩考核标准，形成“当期绩效决定薪酬、长期绩效决定升迁”的激励机制，并综合运用物质的、精神的等多种激励杠杆，包括绩效工资、奖金、晋级、提职、荣誉、表扬、鼓励、休假、外出考察、培训机会、参与决策、选配助手、改善工作条件等，重奖贡献突出员工，同时运用有效的约束机制，惩罚不作为者，使激励机制产生明显的正向反应，使员工按照企业价值取向积极作为。五是强化监督机制。管理监督不到位特别是对高管人员监督乏力，最容易引发道德风险，影响执行力。要致力于建立所有者、决策者、经营者、监督者相互制约的监督管理体系。包括完善的法人治理机制、完善的内控制度、行业管理、党的纪律、外部监管等。
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（二）管理创新。可按照现代企业管理和上市公司规范治理要求，积极创新运作，成立三个专职委员会：一是提名和薪酬委员会，负责拟定理事和高级管理层成员的选任程序和标准，初步审核其任职资格和条件，拟定理事、监事和高级管理层成员的薪酬方案并监督实施。主任委员由具备金融、法律专业素质，能为信用社发展出谋划策，履行应有职责的独立理事担任，以切实发挥独立理事的独立性。二是风险管理和关联交易控制委员会，负责对高级管理层在信贷、市场、操作等方面的风险控制情况进行监督，对联社风险状况进行定期评估，提出完善风险管理和内部控制的意见；负责制订关联交易的有关制度，并对重大关联交易进行审批。主任委员由专职理事担任，直接对理事会负责，确保风险管理和关联交易控制的职责履行到位。三是审计委员会，负责拟定监事会审计项目方案，审议监督联社重大规章制度的制定，审议年度财务会计报告和经营成果，稽核监督理事会和高级管理层职责履行情况，审议稽核理事会重大决策。审计委员会委员和主任委员通过选举由非职工担任，确保审计工作独立性和监督作用的充分发挥。

(三)观念创新。思想有多远，行动就会有多远。要紧跟国家经济金融发展变化的新形势，适时调整经营思路，与时俱进。

五、树立协调观念

认真把握好八个重大关系：一是自上而下的行业管理、风险控制与自下而上的民主决策、股东监督的关系。既要加强系统性风险防范、提高宏观管理的效率，又要充分尊重法人单位的自主权。二是坚持为农方向、社区定位与多领域伸展、全方位开拓的关系。既要坚持战略定位，不断巩固和发展现有优势，同时又不放弃其它能够促进农村信用社发展的机会。三是依靠各级党政部门的支持与有效避免不当干预的关系。要积极发展政府支持、重视，而又有效益、风险小的信贷项目，最大限度地争取地方政府的支持，同时又要坚持商业化经营、企业化自主运作，有效地抵制不当干预。四是鼓励创新、大胆开拓与努力规避风险的关系。五是化解历史包袱、清收不良贷款与努力加快发展、优化增量的关系。始终坚持通过有效发展来解决历史难题。六是大胆地推进改革、加强管理与维护稳定的关系。既要脱胎换骨地改造传统的管理体制和机制，全面加强各项管理，又要确保经营稳定、业务发展，实现平稳过渡。七是贯彻党管干部的原则与遵循现代企业制度法人治理规律的关系。通过党对干部的定期培养和监督，通过了解民意、考核政绩的严格程序，为社员代表大会、股东（理事）会议作出合理用人决策提供建议，而不是取代依法程序。八是实现政策目标和重视社会效益与追求自身盈利性目标的关系。坚持商业化经营、可持续发展的方针，努力实现社会效益与经济利益的一致。
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六、树立人本观念
　　
(一)提高全员素质。通过制定教育培训制度，实施全员教育培训计划，重点围绕高管人员任职资格培训、各类专业培训、各类岗位从业资格培训以及新员工培训等方面展开系统培训，形成自学与培训、基础培训与案例教育、内部管理人员讲课与外部专家学者讲座相结合的培训方法体系，使每个员工都能循序渐进地接受由低到高、由易到难的梯次培训。为提高培训效果，可依托银监部门或省联社或大专院校，借鉴国际上大中型企业组建商学院的成功理念，专门设立全国性或省辖农村信用社商学院，以规范行业内部员工培训的内容、师资、教材、案例和培训管理等，使培训途径和方式方法更加有效，建立起把农村信用社打造成学习型组织、创新性团队的内在机制。
　　
(二)加强干部管理。在干部管理使用上，要坚持靠得住、能干事、善共事这个根本标准，致力于构建一个良好的干部培养、评价、考察、竞争激励机制，真正把靠得住、想干事、会干事、多干事、能干成事的优秀人员选拔、推荐到农村信用社的各级领导岗位，使其有干事创业的舞台；致力于创造一个良好的人才发展环境，尊重知识、尊重劳动、尊重人才、尊重创造，让各类人才有自由发展的空间，形成一种既有个人心情舒畅、又有统一意志的工作氛围和人文环境，培养一大批在各个层级能够体会农村信用社战略思路，具有敬业精神和创新勇气，能够身体力行地贯彻各项规章制度，弘扬农村信用社企业精神的干部。如全面进行干部考核考查，对县级联社高管人员进行了适度异地交流，规范进行离任审计，同时引进竞争机制，通过竞聘产生高管人员。
　　
(三)规范员工管理。着手建立符合现代企业制度并与市场接轨、充满公平竞争的用工制度，形成充满竞争活力的人力资源管理长效机制，实行全员聘用制；建立员工等级制度，根据职位、贡献与责任，建立若干等级、若干档次，规范员工职业生涯和升迁通道；建立法人单位、班子和员工绩效考核办法，使法人单位薪酬总收入与其当期业务发展、经营效益和风险状况挂钩，并制定合理的效益和风险调节办法，从而彻底打破平均主义和大锅饭，形成竞争的动力与压力；建立员工流动机制，面向社会竞聘、招聘，引进高素质人才，推行员工制度改革，实行末位淘汰，以优化队伍结构；建立员工行为规范和道德准则，使员工理解企业战略和管理决策，并身体力行，提高执行力。
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七、树立和谐观念

(一)构建和谐法人治理结构。一是构建法人治理组织平台。第一，明确“三长”职责权限：理事长是农村信用社法人代表，行使重大事项的最高决策权；主任全面负责农村信用社的日常经营管理，行使经营管理权；监事长全面监督理事会和主任室的职责履行情况，行使监督权。第二，经理层（主任、副主任）在理事会赋予的经营权限内，着重规范运行体系。理事会对经理层建立任期目标考核奖惩机制，在授权范围内，主任对分管主任、机关部门、基层网点进行转授权。第三，处理好监事会与理事会、经理层及各职能部门的关系，二者既是监督与被监督的关系，更是相互配合、相互支持的关系，“三长”须相互协作、协调一致，共同防范风险。第四，充分发挥理事与监事的作用，实现规范法人治理到边到位。发挥非员工理事、监事在业务拓展、行风监督和外部形象树立等方面的积极作用。第五，突出党委领导的核心力量。在干部管理工作中将党管干部的原则和法人治理的要求有机结合，发挥党委的核心作用。二是构建法人治理控制平台。在明确制衡机制的基础上，一切以业务发展为中心，一切从工作的角度出发，建立“三长”联席会议制度，注重“三长”之间的相互沟通和协调，以明确的职责和规范的机制形成“三长”之间“相互制衡、协调运转”的法人治理结构目标。三是构建法人治理管理平台。强化民主管理，赋予社员代表对理事的提名权、议案的提议权、业务经营的监督权等。经常采取提(议)案的形式，征求对各项工作的意见，确保经营和管理置于有效监督之下。

(二)构建和谐敬业忠信企业文化。发挥职工代表大会、党、工、青、妇等应有的作用，形成人人都来参与信用社管理，人人都来关心信用社改革发展的良好氛围，形成具有鲜明时代特征并体现农信社特点的现代企业文化体系。

八、树立兴农观念

要围绕“生产发展、生活宽裕、乡风文明、村容整洁、管理民主”的目标，扎实建设社会主义新农村。一是做大做强小额农贷品牌,促进农民脱贫致富。二是加大信贷投入,支持农业化经营三是是支持农民进城务工经商创业,促进打工经济发展。四是深入创建农村信用工程,培育文明乡风民风。五是发展代管农村资金业务,促进农村科学民主管理。六是创新支农服务方式,不断提高支农服务水平。

九、树立改革观念

(一)推进产权制度改革。一是改革股权设置。根据股本金来源和归属设置自然人股、法人股，以此分别设定资格股和投资股两种股权。二是改革股权比例。防止因股权过于集中而造成大股东控制，也有效避免因股权过于分散而削弱各方参与经营与管理的积极性。三是改革股东构成。按照股权多样化、投资主体多元化原则，加大法人股增扩力度，提高法人股比重，适当扩大民营企业、农业龙头企业的入股面和入股金额，确保股权相对集中。合理规范股权结构，重点吸收有一定政治素质、社会形象好、信誉佳、善经营管理的种养业大户、农民经纪人和农村企业、私营企业及个体工商户入股。四是改革股金处置。对原有股金不足起点金额的，采取退、补、增股三种形式，规范股金转让管理办法和操作流程，努力达到转让者、经营者和接收者三方信息对称，并从严规范退股手续。
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(二)推进人事管理改革。一是县(市)联社领导干部选拔要逐步向社会公开选聘。二是对中层干部建立选拔任用、业绩考核、违规处罚、末位淘汰等动态管理机制。把好“入口”，疏通“出口”。三是按照“精简、效能、安全”的原则，县(市)联社机关要整合定编,根据编制定岗位，依据岗位定职责。四是打破员工“铁身份”，逐步将职工“身份管理”转变为“岗位管理”。

(三)推进工资分配改革。要探索建立新型的人事用工制度和体现激励功能的薪酬分配制度，加快“员工队伍优化、岗位竞争规范、劳动分配科学”的进程，要打破陈规，按照“员工有岗位之分，无身份之别”的工资分配指导思想，克服分配平均主义、“大锅饭”，推行结构工资制，拉开岗位工资系数差距，制定切实可行的分配方案和岗位系数，并将个人收入与单位经营效益和工作业绩挂钩，按劳分配。逐级考核兑现，实行待遇能高能低。同时对效益工资按照“多贡献、多创利、多收入”原则，根据员工贡献大小考核发放工资，拉开社与社之间、社内员工之间、普通员工和干部之间的收入差距，激发员工的工作主动性和积极性，促进工作开展。

(四)推进风险控制机制改革。一是建立风险预警机制。在内控组织体系上重点建设好前台监督、内部控制、内部稽核的风险内部控制监督队伍，构筑前台监控、中台监督和后台评价的“三位一体”的内部控制体系，尽可能将各类风险隐患消灭在萌芽状态。二是加强内控制度建设。依据国家有关金融法规和辖内农村信用社实际，制定和完善内控管理制度，确保各项工作在制度的约束下有序开展。三是重点围绕如何落实岗位责任和风险问责这个核心，建立透明的决策和管理程序。明确领导层、管理层和业务经营等各个环节中“谁的责任、谁来监督、出了问题谁负责”，确保制度落实过程中“有章可循，违章必究，有人去究，奖罚同步”。加大内审工作的奖惩力度，重点考核所查问题的数量，按检查出的问题数量予以奖励，对应查出而未查出的问题的责任人予以处罚。

(五)推进网点布局和授权授信改革。按照“服务、安全、效能”的原则，在确保做好服务“三农”，有效支持地方经济发展的前提下，对机构网点按集约化经营要求进行调整。一是对业务量达不到保本点，短期扭亏无望的基层社予以撤并；二是对部分信用社予以相应的调整和降格；三是对经济总量较大、发展较快、金融服务需求迫切的地区增设网点。根据基层社规模、效益、人员素质、地方经济发展水平等因素，分类分级核算，进行科学合理的授权授信。对基层社实行相对独立核算，将经营效益、不良资产盘活、存款增长、内控制度执行和精神文明建设等指标进行量化，将考核结果与员工的收入直接挂钩。

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