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总结20年工作部署202年工作任务动员大会上的工作报告
&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;---满怀信心&bsp;&bsp;迎接挑战&bsp;&bsp;为全面完成全年各项任务而努力奋斗
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同志们：
这次会议的主要任务是，贯彻省、市交通工作会议精神，按照市交通局部署，总结20年工作，部署202年重点任务，动员广大干部职工，立足新起点，谋划新思路，把握新机遇，改革新机制，助推新发展，实现新跨越，完成全年各项任务，夯实“十二五”发展基础，全面实现总公司今年经营发展目标。
下面，我代表总公司党政班子向大会报告工作。
一、20年工作回顾
过去的一年，面对复杂多变的外部招投标市场环境和艰巨繁重的企业内部改革发展任务，全体职工在党政班子的领导下，同心同德，团结奋进，务实创新，攻坚克难，各项工作取得了新的业绩。承揽高速公路、市政项目4项，承揽工程产值63亿元，新开辟了湖南市场；完成产值32亿元，比上年增长6%；结转下年产值937亿元；实现利润6882万元，比上年增长75%；实现利税总额5864万元，比上年增长0%；国有资产保值增值率282%；在岗职工人均收入增长20%。我们巩固和扩大了应对国际金融危机，紧缩银根，减少基础设施投资的成果，实现了“十二五”规划的良好开局，被省建设厅授予“省百佳建筑企业”（排名第47位），荣获“省建筑业优秀企业”、“省优秀市政企业”和“全国企业文化建设优秀单位”等荣誉称号。
——抢抓市场机遇，综合实力又有新提升。20年，我公司史无前例地同时开工建设了丹通、彰通、西开、青临和庄盖5个高速公路路面项目，江西大广、沈阳绕城、四川乐自、丹通路基和沈本等多项重点工程，特别是彰通路面项目克服工期紧、任务重、标准高、施工难度大和资金不到位等诸多困难，按期高效地完成了各项施工任务，该项目被交通局评为先进集体。在国家加强宏观调控，紧缩银根，减少基础设施投资的严峻形势下，投标项目屈指可数，我公司克服重重困难，不放弃任何投标机会。主要领导拿出大部分精力抓工程投标，去年月，一举中标湖南大围山至浏阳河高速公路路面项目，填补了我公司在湖南省市场的空白。
——抓标准化管理，项目管理又有新提高。各级总部搭建平台,选好班子,打造责任团队,实行“五个一”工作机制；以工程项目为载体，建立和完善项目管理体系，下大力气推进标准化管理，实现“四个统一”，确保项目工程质量，确保项目合理布局，确保项目合同履约。20年，完善了岗位职责00多个、岗位说明书300多个，做到岗位职责清单化，作业层管理合同化。总公司与基层公司签订了经营目标责任状，三级总部与所属职能部门签定了管理目标责任状。组织了精细化管理培训，举办各种业务培训班2个，培训合格率00%。建立宣传网络体系，各单位上报信息稿件30篇。
——加强绩效考核,“五比五创”取得新成果。主要领导亲自带队，多次带领总公司考核小组深入江西大广、四川乐至、山东青临、丹通、彰通、西开、沈阳绕城等0多个重点项目，对进度、质量、安全和成本管理等方面工作，进行全面考核，重点加强了对大额资金的使用审批制度及流程、对占工程成本70%以上的甲供材和其他直接费的管理，提出了新的要求。对项目存在的问题,提出整改建议27项，并跟踪问效。在去年的半年工作总结会上，表彰了优秀项目经理部7个，优秀施工队、站0个。
——强化内部审计，防范风险又有新举措。为保证全面风险管理监控体系正常运行，拓展了内部审计责权，关注重点转移到各风险管理构成要素是否正常运行，业务流程是否满足风险防范的需要，各种量化管理模型是否有效实施。通过对风险管理构成要素的监督与服务，总部审计人员深入基层，对财务战线上的新兵认真帮服，并帮助项目解决过程中存在问题，取得了良好效果。
——强化审批流程，合同管理取得新成效。各单位、项目从建立健全合同管理制度入手，设立了专、兼职管理人员，统一了合同格式、台帐、程序和流程，强化合同的审核、审批，坚持合同承办部门按职责办理，审查部门按职责审查，法律事务部归口管理的原则。法务部全年审核合同325个，实现了从事后救济型向事前防范和事中控制型转变，解决了认识不足，把关不严，效益流失问题，诉讼案件明显下降。
——强化稳定工作，遗留问题得到了落实。一是为235名原病退职工，重新办理了退休手续，信访稳定工作控访率00%，有理访和部分有理访息访率00%。二是皇姑区非法强拆问题得到基本落实，去年4月与皇姑区政府正式签订安置协议，在北四台子置换土地32亩，同时还建交钥匙工程5450平米办公楼一座。三是总公司与于洪区签定了动迁安置协议，置换土地00亩，还建交钥匙工程8000平米办公楼一座。
——为职工办实事，民心工程取得新成果。为职工进行健康体检、为考上大学子女发放津贴、重大节日为离退休干部谋福利及特困职工补助，共计468万元；重大节日为职工谋福利9225万元；为职工办理综合医疗保险、意外伤害保险、医疗附加保险及补充医疗保险006万元；在岗职工人均收入增长20%，工资总额增加387万元，五险一金增加78万元；为生产一线技术骨干晋升各类专业技术职称20人，其中破格晋升中级以上职称24人。总公司被评为“沈阳市劳动关系和谐企业”。
——加强党建工作，企业发展注入新活力。
强化领导班子和干部队伍建设，铸造过硬的领导集体。一是抓思想建设。落实中心组理论学习和班子例会制度，中心组学习3次，时间2天。二是抓班子民主和作风建设，“三会一课”正常化，“三重一大”落实到位。三是“创先争优”成果显著，开展共产党员工程0项，创效益236万元，去年有2名党员和名党务工作者受到局党委表彰。
坚持正确用人导向，完善干部管理机制，加强后备干部队伍建设。公司党委坚持贯彻干部选拔任用条例不动摇，坚持德才兼备标准不降低。年内对各级领导干部和后备干部进行了考核和民主测评，经理助理以上领导称职率00%；中层干部称职率00%，优秀率26%；基层班子后备干部称职率00%，优秀率424%；基层领导班子总体评价分值平均为955分，称职率00%，优秀率为73%。
加强了党风廉政教育，落实了“一岗双责”工作机制。公司把经济责任审计纳入了干部管理程序和惩治、预防腐败体系。搞好两个对接，做到“一岗双责”。落实党风廉政建设责任制、党员干部公开承诺制、岗前廉政谈话制。科、队（站）长以上干部和管钱管物岗位人员层层签订廉政建设责任状，签约率00%，违法违纪率为零。
过去一年的成绩来之不易，显示了沈高路人和老牌国企的进取心和生命力，增强了全体职工的自豪感和凝聚力。这是党政班子科学决策、正确领导的结果，是全体职工齐心协力、顽强拼搏的结果。
在肯定成绩的同时，也要清醒地认识到总公司在经营和管理方面还面临着一些突出的矛盾和问题，主要体现在：
一是总部对项目管控不力，项目施工过程成绩斐然，项目收尾问题不断，遇到问题，决策不当，堵塞执行源头。
二是个别党员干部党性原则不强，不按程序，违反制度，亏损较为严重。
三是项目成本意识不强，管控不利，浑水摸鱼随处可见，职工意见大。
四是个别项目选择采购商、分包商、设备租赁不进行招标，不经过审批，个人说了算，导致成本失控，效益流失。
五是财务人员受理结算违反程序，付款审核把关不严。个别项目资金未经审批擅自支付。
六是甲供材管理不严，台帐不全，库存不清，结算不规范。
七是项目策划流于形式，生产安排不当，进度滞后找借口，质量、安全意识差，质量通病、安全隐患重复出现。
八是个别项目经理抓班子、带队伍能力不强，对自己要求不严，内耗不断。
九是不签订责任状上岗、不签合同进场的现象时有发生。
十是个别项目合同签订不及时，内容不规范，可操作性差。
针对这些问题和不足，我们将采取切实有效的措施，在今后的工作中予以整改和解决。
二、202年工作总体部署和经营目标
今年是“十二五”规划承前启后的重要一年，我们要恪尽职守、锐意进取、攻坚克难、抢抓机遇、加快发展。
(一)指导思想
坚持以科学发展观为统领，按照交通局总体部署，锁定企业发展目标；以推进底线管理为主线，提升项目管控能力；以抢抓市场为重点，树立企业品牌，打造核心竞争力；以提高职工收入为根本出发点，实现企业效益最大化，以优异成绩迎接党的十八大胜利召开。
&bsp;(二)经营目标
承揽产值5亿；完成产值亿；实现利润200万；职工收入人均增0%；严格兑现合同工期及工程质量、安全责任、廉政建设和两个文明建设目标。
三、202年主要任务
全面做好今年的工作，必须坚持突出主题、贯穿主线、统筹兼顾、协调推进，为实现上述目标，要做好以下五个方面工作：
(一)加强底线管理，确保签约项目目标实现
面对日趋激烈、强手如林的市场竞争环境，企业首当其冲，面对的就是生存问题，只有在保证生存的前提下，才能谈得上发展或市场竞争。企业的生存底线折射到管理范畴就是底线管理。底线管理，就是在解决企业发展、经营质量、管理效能的关系中，瞄准制约企业发展的关键矛盾——企业“短板”而设定底线，并通过底线标准的不断调整，从而实现企业管理水平不断提升的管理过程。&bsp;
今年，总公司为加强项目的风险管理，确保签约项目的风险始终处于可知、可控、可承受的范围内。健全底线管理制度，夯实稳健发展的基础，建立系统化、标准化的制度管理体系，主要做到“三个覆盖”，一是业务流程全覆盖，二是监督检查全覆盖，三是激励约束全覆盖，要严格底线管理，明确底线标准，强化执行力，做到有令则行，有禁则止，真正让“底线管理”成为一道不可逾越的警戒线。在执行力建设上，建立制度“高压线”，严格落实各项制度，认真兑现奖罚。同时公司加大制度监察力度，对“三级干部会”精神的宣贯、“五比五创”活动的落实、信息化要求的贯彻等情况进行监察，提高制度的震慑力和权威性。
．经营开发拓底线
我们必须树立“市场是龙头”的主导地位，克服重重困难，想尽一切办法，如饥似渴的承揽工程，拓展市场空间，扩大市场份额。没有项目一切无从谈起，要加强市场开发体系建设，加大招投标工作力度，落实两级总部经营开发包保责任制、市场开发指标考核制。一是各单位一把手要亲自挂帅，还必须明确一名副职领导，全面负责市场开发具体工作，单独设立经营开发科，部门人员设置必须满足招投标要求，且素质好、专业性强、忠诚度高，做到千金重担大家挑，人人肩上扛指标。二是努力创造优势区域，提高重点区域市场开发比例，公司要形成“四个中心区域市场”和“三个支撑点”。“四个中心区域”是以辽宁为中心的“东北市场”，以山东的为中心的“华东市场”，以四川为中心的“西南市场”和以内蒙为中心的“华北市场”，“三个支撑点”是以长沙为支撑点的“华中市场”，以兰州为支撑点的“西北市场”，以深圳为支撑点的“华南市场”。加大资金投入，在巩固老市场的基础上，各单位今年至少要开拓一个新市场，确保出色完成承揽工程指标。三是提高市场开发质量，从源头上把控承揽项目风险，要求在跟踪项目初期，对项目进行筛选，承揽任务必须坚持预计效益底线，从源头防范公司的经营风险。四是制定《市场开发奖励规定》，推动市场开发战略的有效实施。市场开发体系人员完成的指标，要纳入重点业绩考核，为企业资源优化配置，提高盈利能力奠定基础。
2．项目管理设底线
公司要求各单位、各项目认真学习《关于制定施工现场管理评价标准，完善项目管理体系的通知》（沈高路发3号文件）、《关于推进管理标准化，实现管控标准化的通知》（沈高路发5号文件）和《关于印发〈项目施工管理十二条禁令〉的通知》（沈高路发7号文件）。要求三级总部建立全面长效的风险管控机制，并在全公司项目上以规定动作，必须执行公司管理底线的圈牌，使底线制度深入人心，并把《项目施工管理十二条禁令》列为项目管理底线。在项目计划管控和过程管控的双线管理中，总部部门通过月度检查考核，对项目进行整体评价，有针对性地进行整改提高。
3．工期管控定底线
（）制定计划
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