公司总经理207年工作总结暨208年工作安排会议讲话稿
各位代表、同志们：
&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;现在我代表公司报告207年工作，并对208年工作进行安排，请各位代表审议。
&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;一、207年工作回顾
&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;刚刚过去的一年，交投集团全体职工认真贯彻落实党的十九大和省第十一次党代会精神，不忘初心，紧紧围绕“两商”定位，继续高举平台大旗，奋力开拓创新发展，圆满完成各项目标任务。
&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;全年完成融资x亿元，超目标x完成投资x亿元，超目标x建成麻竹高速大悟段39公里。通车试运营紫云铁路。实现营业收入x亿元，超目标x同比增长x其中集团本部通行费收入x亿元，经营性子公司营业收入x亿元（未抵扣前为x亿元）。经营性子公司实现利润总额x亿元，超目标x同比增长x资产总额x亿元。集团荣获首届湖北改革奖、省级文明单位、207中国最具影响力绿色企业品牌，被中央结算公司评为207年度优秀企业债发行人。集团公司综合实力位列中国服务业500强第x位、湖北企业00强第x位。企业品牌位列亚洲品牌x强第x位。成功获批全省首个“公路建设与养护技术材料及装备”国家级交通运输行业研发中心。宜巴高速获全球道路环境类成就奖，城市圈环线高速公路仙桃段苟美湖特大桥荣获“206-207年度国家优质工程奖”，襄神高速和城市圈环线高速公路洪湖段分别被评为交通运输部公路水运建设“平安工程”冠名项目和“平安工地”建设示范工程。
&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;（一）克难攻坚，项目建设稳步推进。贯彻落实全省“重大项目开工年”决策部署，以“品质·创新年”劳动竞赛为载体，以标准化建设、“平安工地”创建为抓手，克服高速公路项目前期工作批复和土地提交时间长、协调难度大等重重困难，统筹布局，科学调度，全年续建“5桥3路”，新开工“2桥8路”，完成投资x亿元。续建当阳至远安铁路，累计完成投资x亿元。续建鄂州三江港综合码头一期、松滋车阳河码头二期及配套园区，新建李埠港区综合码头一期，累计完成投资x亿元。宜昌三峡翻坝综合运输体系项目前期工作有序推进，累计完成投资x亿元，其中红花套港综合码头完成投资x亿元、太平溪港完成投资3亿元，江北翻坝高速公路完成投资x亿元。
&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;（二）主动作为，融资工作逆势而进。在国家金融强监管的严峻形势下，积极争取信贷规模，成功组建银团个，累计发放银团贷款和项目前期贷款204亿元。在资金价格节节攀升的环境下，严控成本，多项融资成本创同期同类产品最低，几乎所有信贷融资都控制在基准利率以内，以低成本新增融资置换存量高成本债务，预计5年可降低财务成本约2亿元。深耕资本市场，成功发行公司债35亿元、永续中票x亿元，注册发行25亿元扶贫超短融，为目前国内市场上单笔金额最大的扶贫债务融资工具。打通境外融资渠道，累计办理4笔跨境贷款x亿元。全力保证了项目建设、转型发展和还本付息的资金需求，全年还本付息额302亿元。
&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;（三）提质增效，运营管理优中求进。开展路网结构分析，强化堵漏增收，自管路段实现通行费收入x亿元，超目标x%。深入推进收费、养护、综合管理、公共服务、外观形象、协调执法“六位一体”的标准化建设，逐步健全企业化运营管理体系，打造了具有交投特色的运营管理品牌。潜江、天门、恩施服务区成功创建“全国百佳示范服务区”，赤壁、武当山等9对服务区被评为“全国优秀服务区”。健全“业主、施工、检测、监理一体化”的养护监管体系，积极落实路赔收费改革政策，自管路段全年未发生一起安全责任事故、重特大交通事故及重大拥堵事件。积极推动“统一建设、统一管理、统一标准、统贷统还”政策早日破题落地，力求从根本上化解高速公路债务风险。
&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;（四）瞄准市场，转型发展多元竞进。紧紧围绕“两商”定位，深化经营性子公司的市场化改革，进一步明确权责边界，落实经营决策权、用人用工权和薪酬分配权，做强做优做大产业板块，经营性子公司营业收入占比达63%。产业板块持续发力，物流板块主材供应成功进入广东市场，实现集团外营业收入2374亿元；地产板块实现土地一级开发收益233亿元，汉阳四新、麻城交投碧桂园、恩施交投碧桂园、利川交投·枫亭菀项目实现销售收入超24亿元；科技创新持续推进，成立智能检测院士专家工作站，开发升级“数字工地”、物流交易等信息化业务平台；积极布局“交通+旅游”产业，联合华侨城共建襄阳生态文旅示范区。重大项目实现突破性进展，与顺丰集团合资成立湖北国际物流机场有限公司，开工建设湖北国际物流核心枢纽项目；积极推进组建湖北航空，谋划全省通用航空产业。资本运作成效明显，作为全国唯一省属国企参股国开证券；参股湖北银行，成为第二大股东；通过宜昌、襄阳、黄冈等基金投资,培育大健康产业；重组能源板块，效果明显，培育百亿元企业；收购三亚惠苑酒店，成立小龙虾产业公司，多元化发展态势前景可期。楚天公司并购重组三木智能公司，形成“路桥运营+智能制造”双主业格局。
&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;（五）健全机制，综合管理稳步迈进。积极推进集团总部定岗、定责、定编改革，因事设岗，因岗定人。修订完善运营、建设、地产、物流等板块财务核算办法，开发使用网上报账平台，提高财务管理效率。修订投资管理办法，增强子公司投资活力，强化风险防控、业务指导，促进项目落地。完善资产管理系统，规范产权登记，强化股权管理。加强审计监督，全年完成各类审计5项，审减及节约资金500多万元。成立法律事务部，完善法律事务工作体系，严格落实合同、规章制度、重大决策审核00%。
&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;（六）提高站位，党建工作与时俱进。坚持党建引领，严格落实“一岗双责”，努力把党的政治优势转化为企业发展优势。从总部到子公司全面修订章程，从体制机制上明确党委在公司法人治理结构中的领导地位。深入推进“两学一做”学习教育常态化制度化，创新“支部主题党日”活动，首次命名0个示范基层党组织，发挥示范带动效应。坚持问题导向开展专项治理，驰而不息纠正“四风”。全年共受理问题线索5件次，给予3人党内警告处分，人党内严重警告处分，收缴违纪所得x万元。集团纪委被授予“全省纪检监察系统先进集体”荣誉称号。
&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;（七）以人为本，企业文化催人奋进。深入开展创新、创业、创优活动，组织“交投人物”先进事迹巡回宣讲,利用集团网站、微信公众号等媒体，广泛弘扬“拼力拼智、担当作为”的交投精神，涌现出献身交投事业的先进人物王宇云。深化“三项制度”改革，在劳动用工、选人用人、薪酬体系、社保福利、人才服务等方面，审议出台了3项管理制度和办法，进一步规范劳动用工管理、理顺劳动关系，规避用工风险；创新选人用人机制，实施岗位与职级分离，拓宽了干部成长通道，优化了班子结构；完善薪酬与福利体系，将效益、业绩与职工收入挂钩，让职工共享改革发展的红利。推进“互联网+”服务职工体系建设，坚持开展“春送温暖、夏送清凉”活动，建立完善困难职工信息档案，修订《员工关爱基金管理办法》，构建帮扶体系，增强归宿感。
在总结成绩的同时，我们也清醒地认识到，公司还存在一些问题和不足，主要表现在：转型发展不平衡不充分，尚未形成规模效应，项目投资质量和效益有待提高；产业板块顶层设计站位不够高，子公司市场化程度有待提升，发展路径不明晰，尚未形成核心竞争力；人才队伍建设与企业发展不匹配，缺乏懂经营、善管理的高端复合型人才，经营班子的治理能力有待提升；企业管理基础薄弱、体系残缺，效率亟待提升。对此，我们要进一步增强危机感和紧迫感，切实采取有效措施，认真加以解决。
&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;二、208年主要工作
&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;208年是贯彻党的十九大精神的开局之年，是改革开放40周年，是决胜全面建成小康社会、公司实现“十三五”规划目标、打好“三年攻坚战”的重要一年。新的一年，依然是挑战与机遇并存。既要应对复杂多变的经济形势，抵御严峻风险挑战，更要把握机遇，挖掘潜力，实现新作为。
&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;挑战表现在三个方面：一是宏观政策制约带来压力。经济下行压力依然较大，货币政策稳中偏紧，债务风险防控越来越严，土地、环保等政策多方紧缩，房地产调控持续收紧，给项目建设和转型发展带来较大压力。二是体制机制不顺形成阻力。交通投融资体制改革未完全到位，平台功能发挥受到限制。三是债务高位运行造成风险。高速公路存量债务规模大，新增项目大多投资额大、经济效益差，公司债务风险增加，影响可持续发展。
&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;机遇表现在四个方面：一是宏观经济进入新时代。供给侧改革红利渐次释放，经济增长韧性强劲，政策空间充裕凸显比较优势，国企改革、消费升级、“一带一路”、新常态带来结构性投资机会，为公司实现高质量发展提供新契机。二是改革提速带来新动力。推动国有资本做强做优做大、加快国有经济布局优化的政策意图不断强化，国企改革全面提速。广东、云南等省陆续成立公、铁、水、空一体化的综合交通企业，群聚效应将助推我省国企改革深入推进。三是区域发展呈现新面貌。当前全省经济发展继续保持良好态势，呈现出总量不断壮大、结构进一步优化、质量效益持续提升的局面，长江经济带、长江中游城市群建设、内陆地区自由贸易试验区等重大国家战略实施，为公司扩大投资规模提供了更大空间。四是发展布局提供新空间。“十三五”时期全省高速公路要建成8000公里，远期建成万公里，未来3-5年改扩建2000公里，为公司打造综合交通基础设施投资运营商创造了新空间。湖北国际物流核心枢纽等重大项目开工建设，为公司转型发展和产业布局打造了新高地。
&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;208年指导思想：认真贯彻落实党的十九大和中央、全省经济工作会议精神，以习近平新时代中国特色社会主义经济思想为指导，坚持稳中求进工作总基调，牢固树立新发展理念，落实高质量发展的要求，以党建为引领，以改革创新为动力，补短板、创效益、防风险，建立市场化的体制机制，打造和培育企业核心竞争力，为进入中国企业500强打牢基础。
&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;208年目标任务：融资x亿元，投资x亿元；完成营业收入x亿元，其中集团本部通行费收入x亿元，经营性子公司营业收入x亿元（未抵扣前为208亿元），经营性子公司利润总额x亿元。力争建成沙公高速观音垱至杨家厂段（沙公北段）、公安公铁两用长江大桥（公路部分）、武汉城市圈环线孝感南段、棋盘洲长江公路大桥连接线阳新至大冶段、安来高速建始至恩施段、武监高速洪湖至监利段、枣潜高速荆门至潜江段等7个项目402公里。
&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;主要举措：
&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;（一）攻难关，强管控，创造项目建设新业绩。按照省委省政府确定的全省综合交通体系建设“三年攻坚”总目标，倒排工期，快速推进。续建石首长江大桥、保神高速公路等“7桥7路”，新开工十淅高速湖北段等“6路”20公里。积极投资建设湖北国际物流核心枢纽项目，持续推进鄂州、荆州、宜昌“港产城”开发和三峡多式联运枢纽体系建设，抢抓支线机场迁建和通用航空基础设施投资建设机遇，以投资强度确保发展速度，重点破解四个难题。一是攻投资建设模式创新之难。树立效益意识、经营意识，创新项目投资建设模式，采取设计施工总承包、自建、项目代建等模式，力争实现投资收益和施工利润最大化，将通过优化设计、成本管控节省的概算转化为企业收益。二是攻项目收尾之难。提高缺陷整改效率，把控资金支付流程，确保6月底前全部结算到位。做好沿线可利用地块、优质资源的储备，为路衍资源开发、经营协同发展打牢基础。三是攻规范管理之难。进一步强化项目全寿命周期理念，做深做细前期工作，全口径打足项目概算，为实现“建设、运营、经营”协同发展打牢基础。严格落实项目法人制，规范项目管理，加快“BOT+EPC”项目施工承包合同签订，控制好项目风险。四是攻质量安全管控之难。健全长效机制，持续推进质量安全生产标准化和“平安工地”建设，建设一批世界一流的桥梁工程，精心打造以宣鹤、保神等国家精准扶贫示范工程为代表的优质项目，彰显湖北交投建设品牌。在原建设事业部安全管理办公室和安全生产部的基础上，组建集团安全生产管理部，对全系统范围内的安全生产工作进行统筹管理。
&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;（二）扩渠道，防风险，开创融资工作新局面。以“保发展、防风险、控成本”为原则，强力推进资产证券化，守护企业发展生命线。一是抢占间接融资额度。确保通过固贷、流贷、跨境贷等方式实现融资约200亿元。帮助、服务子公司建立和增加银行信用评级，争取-2家子公司获得AAA级信用,鼓励子公司自主融资，构建多层级融资主体。二是拓宽直接融资渠道。深耕银行间交易市场、发改委和交易所三大债券市场，抓紧注册一批包括企业债、中期票据在内的债务融资工具，计划发行企业债50亿元，中票0亿元，超短融30亿元，融资租赁50亿元。继续推进与国寿、太平等保险公司的合作，计划融资80亿元。寻求结构化融资等新的融资途径，融资70亿元。积极推进国际信用评级及海外发债工作，做到资金来源多样性。三是防范债务风险。贯彻落实国家、省委省政府关于“去杠杆、防风险”工作部署，明确集团及各子公司债务总体规模及结构；做好清产核资工作，对高速公路资产进行适当评估入账；创新财务管控手段，建立融资成本决策机制，把控好融资节奏，把资产负债率始终控制在合理水平。
&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;（三）增效益，创品牌，树立运营管理新形象。继续坚持以标准化建设为抓手，以政策研究为核心，强化“转型、增效、创收”理念，进一步释放政策红利，实现降本增效。一是研政策、促改革。借助全国事业单位改革契机，顺应全国交通类平台“投融建管养”一体化趋势，积极推进我省交通投融资体制改革，力争做到“四个统一”，通过政策红利增费，有效化解债务风险。二是多收费、收好费。加强收费数据分析和研判，提升科技增费水平，力争实现精准收费、精准清分、应收尽收。针对偷逃费行为，建立长效机制，做到精准稽查、精准打击、应收不漏。三是管好路、服好务。构建高速公路智能养护信息管理系统，节约管养成本，保证道路质量，提升通行体验。加大基础设施投入，改建金口主题服务区，提档升级恩施特色服务区，分批改造服务区污水处理系统，经营好“楚天舒”、“荆品惠”等自主品牌，着力打造绿色、温馨驿站。四是强管理、树品牌。立足高起点高标准，加快路段监控中心、区域运营中心选址建设工作，重塑内控制度、业务流程、操作标准，实现服务流程、服务形象、业务水准的标准化、规范化全覆盖，力争达到全国行业先进水平。
&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;（四）重谋划，提实力，打造转型发展新支点。以经济效益和投资回报为中心，对标集团“十三五”发展规划和行业先进水平，加大资本运作力度，引导企业规模化、专业化发展，力争“十三五”末打造3-5个百亿级子公司。一是地产板块要把握资源优势，重点围绕“一主两副”和集中连片配地区域，以股权合作、资本运作为纽带，引进大型品牌地产商，积极探索产城融合新模式，以产兴城，融合发展。用活政策资源，坚持一二级联动开发，重点推进襄阳、荆州区域中心及配套商住项目，方家坝文旅项目，宜都项目，宜昌东站广场及中小物流园区项目建设。实现黄州、浠水、松滋项目预售。实现集团2万亩高速公路配地的全征收。二是建设板块要高位推进顶层设计，构建产业链条完整、专业分工、垂直经营的业务格局。推进股权改革，尽快获得公路、市政、房建、港航、铁路等施工资质，培育投资建设总承包核心竞争力，争取经营规模、效益规模跨入省内建筑企业领先行列。三是物流板块要明确核心主业，重构商业模式，努力打造现代化物流企业，实现四个第一,即物流网调控力、路港物联网覆盖率、特色物资特供市场占有率、物流规模效应全省第一。以湖北国际物流核心枢纽项目建设和湖北航空组建为契机，加快物流信息平台、仓储基地和产业相关业态布局。四是金融板块要整体发力，充分发挥财务公司“资金池”功能，合理配置资金，尽快实现全牌照运营。理顺基金管理机制，力争在社会化基金组建上实现突破，逐步构筑规模性产业项目重点推进、价值增值类项目相机而行的投资格局。发挥好楚天公司优势，进一步通过资产证券化，建立产业资本变现渠道。五是能源板块要加快重组、融合，深耕路内市场，拓展路外市场；把握绿色发展机遇，加大新能源的研究与布局，探索光伏发电、充电桩、LNG等新能源领域，着力打造区域综合能源运营商。六是科技板块要以“互联网+交通”为核心，加强大数据应用，打造智能交通系统服务链；做实国家级交通运输行业研发中心，用好智能检测院士专家工作站，促进产研融合，充分释放科技创新带来的经济收益。七是旅游、医养、农业等产业板块要迅速做强。高位谋划“交旅融合”顶层设计，积极推进恩施等地区“交通+全域旅游”产业开发;持续推进龟峰山景区开发、三亚惠苑酒店等项目投资建设；加快武当山互通区旅游综合开发、京山虎爪山等旅游资源开发工作。在收购麻城医院的基础上，探索建立健康医疗管理体系，加快医养相关产业布局。抓住小龙虾产业发展机遇，积极整合社会优势资源，重点控制技术、人才、市场等关键要素，争取早见实效。
&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;（五）抓改革，补短板，筑牢企业发展新根基。深化改革始终是公司发展主旋律，要强化“市场化、法治化”的经营理念，通过改革促进企业发展落实落地，重点补好四大短板。一是补顶层设计短板。密切关注产业政策，认真研判市场，放眼全国乃至全球，高位谋划企业发展的顶层设计,重点做好投资的商业模式设计；探索通过并购重组等路径，快速做强做优做大产业板块，实现裂变式增长。进一步建强战略同盟“朋友圈”，在各领域广泛开展合作，加速创新链、产业链、资金链、政策链、人才链的深度融合。二是补现代企业治理结构短板。完善母子公司管控体系，理顺权责边界，集团由管资产向管资本转变，做实竞争性子公司主体功能，通过建立清晰的产权结构、行使股东权利促进子公司高效运行。在竞争性子公司开展混合所有制改革，在有条件的子公司试行职工持股，提升经营活力。深化部门“三定”改革，进一步细化岗位职责清单。三是补市场化机制短板。建立三大基础体系，即：企业化的核算体系、信用体系、统计体系。坚持“一企一策，分类管理”原则，对标“三年攻坚”目标和行业关键指标，建立短期激励与中长期激励相协调、年度考核与任期考核相结合、考核结果与奖惩相挂钩的考核体系。结合行业平均水平，健全以“履职+业绩”为核心的薪酬分配制度。设立特别贡献奖，鼓励转型发展。四是补人才短板。创新选人用人机制，加大年轻干部选拔培养力度，使人才引得来、用得好、留得住。建立职业经理人制度、技术型人才管理办法，着力提升经营班子的决策和发展能力，为转型发展提供人才保障。
&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;（六）建体系，强机制，释放内部管理新效能。坚持精准、精细、精益求精的“三精”原则，进一步创新总部管理机制，为促进改革转型提供坚强保障。一是完善管理制度。规范项目投资决策程序，明确责权边界，提高投资决策的质量和效率，加强对子公司投资行为的指导、服务，鼓励子公司向“轻资产、高回报”投资模式转型。推进企业化财务管理体系建设，制定出台融资、担保、总会计师等管理办法，提升财务管控水平。修订固定资产管理办法，优化资产管理系统，推进资产管理精细化、规范化。二是推进依法治企。建立公司法律事务工作体系，推动落实大型子公司总法律顾问制度。完善对子公司法治建设工作的检查、评价、考核制度，建立依法治理、依法经营、依法管理的工作机制。三是加强信息化建设。制定集团信息化建设总体构架方案，避免数据散乱、标准不一、各自为政、重复建设。完成四新总部大楼视频会议系统建设，以总部大楼为主会场，五大片区运营公司为分会场，建设视频会议系统；测试推广新的协同办公系统，形成全覆盖。
&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;（七）抓党建，转作风，激发党建引领新动能。认真学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，将坚持党的领导融入公司治理各环节，推动从严治党、从严治企深度融合，为各项工作有序开展提供坚实保障。一是强化思想理论武装。持续抓好“两学一做”学习教育，深入开展“不忘初心牢记使命”主题教育，创新党建工作方法，引导全体干部职工把“四个意识”落实在岗位上、行动中。二是强化党建工作责任制。坚持“四同步、四对接”，实现党建与经营工作紧密融合。始终将党建工作责任扛在肩上，抓在手上，一手抓经营，一手抓党建。健全完善子公司党委向集团公司党委、基层党支部向上级党委、普通党员向基层党支部的“三级同述同评同考”体系，推动考核结果与子公司领导人员业绩考核和班子综合考评有机衔接，增强考核刚性约束。三是推动全面从严治党向纵深发展。紧密围绕企业改革发展中心任务，以强化岗位廉洁为主线，将监督执纪问责嵌入到生产经营中的各个环节。进一步完善容错纠错等管理制度，做到立明规矩、破潜规则，鼓励履责担当，打造“为担责者担责、为干事者撑腰”的良好政治生态。
&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;（八）重民主，惠民生，展现企业发展新气象。一是强化民主管理。进一步落实好职代会制度，对涉及企业重大经营决策、职工重大利益问题，广泛征求职工意见和建议，充分发挥主人翁作用。二是切实为职工办实事、解难事、做好事。进一步完善保障体系，做好集团总部搬迁工作，加快推进恩施、十堰、宜昌、襄阳、荆州、鄂东等片区的办公和生活用房建设。聚焦困难职工和农民工群体，实施精准帮扶和普惠服务。建设人才服务中心，加强职业培训，实行薪酬福利与企业效益对标，使职工能共享企业发展成果。三是鼓励职工立足岗位建功立业。围绕全面建成小康、实现转型升级，在集团系统内广泛开展“践行新理念、建功‘十三五’”劳动技能竞赛，深入开展“三创”活动，激励广大职工创新潜能和活力，在公司改革转型发展中彰显新作为。四是积极培育交投文化。以创建全国文明单位为契机，推进集团品牌建设，开展系列宣传活动，深入挖掘以“拼力拼智，担当作为”为核心的企业文化内涵，构建“精神家园”。
&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;同志们，让我们在集团党委的坚强领导下，深入学习贯彻党的十九大和省第十一次党代会精神，不忘初心、牢记使命，勇于担当、埋头苦干，为圆满完成集团公司“十三五”发展目标，高质量进入中国企业500强奠定坚实基础，为湖北加快“建成支点、走在前列”进程，决胜全面建成小康社会、全面建设社会主义现代化强省作出新的更大贡献！
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