一、在三年规划落实中的职责是协助院长
农垦法院系统的三年规划是一段时期法院的总体规划，一旦形成并付诸实施，对法院各方面的工作都将带来深远影响。法院的每名工作人员，都在不同角度和不同程度上，促进或制约着对三年规划的落实。
三年规划的主要决策者和责任者无疑是院长，在抓具体落实的过程中，又会依循一定的工作层次，确定每名工作人员的责任和权利。那么，法院副院长处于什么位置？是否也构成一个工作层次？长期以来的实践中，对此存在不同看法，而这不同的看法还都带有普遍性。
有些同志以为，副院长是法院上层的领导成员之一，除了受院长领导，对其他干警来说属于领导干部，发挥着承上启下的作用，因而也构成一个工作层次。这种看法注重的是工作状态上的领导与被领导关系，但却只看到了表浅现象，没有透彻地看清工作职责的实质，也就是权力配置的关系，因而这种看法不够准确。
一个基层法院的总体工作层次，包括法院党组一层，业务庭（室处队）和派出法庭（含办案组）一层，最终到每个干警一层，大抵是三个工作层次。而若从司法角度来看，则仅包括法院审委会一层，合议庭或独任审判一层，也就是说只有两个工作层次。至于一个判决书的下判，有的还经过了庭务会评议，但那不属于必经程序上的工作层次，仅仅属于管理方法的范畴。同样，一个判决书经过副院长审核后，由院长签发，也并非就增加了副院长审核这一工作层次，而仍然属于管理方法的范畴。因为副庭长也可以审核，副院长也可以签发，他们分别行使的都是庭长或院长的职权。
采取什么样的管理方法，基层院之间，以及过去与现在对比，往往是不一样的，原因在于负有总责的院长，想对案件的审理控制到什么程度。所谓控制，也是管理的手段和方法，一般是由于上级法院有要求或司法环境所迫，想减少办案瑕疵或避免错案发生。
司法改革尝试过“一步到庭”，设想过审判长签发裁判文书，减少审委会议案和定案的数量，后来均有所调整，但相应增加的也仅仅是管理工作的环节，目的在于保证办案质量，控制上诉和上访的发生。倘若今后真正实现了法官队伍精英化、审判工作公正化和错案责任一律追究，还可能重提审判长签发裁判文书的改革。
院长对全院每个方面的工作，都负有领导责任，抓上去光荣，抓不上去就不体面。而全院的工作千头万绪，精力再充沛的院长，也不可能事必躬亲，有时难以分身，所以组织上给安排了两至三名副院长，协助院长做一部分领导工作。
从三年规划的制定开始，院长很自然地就进入角色，组织研究制定，然后部署实施。院长也可能把三年规划的起草工作，交给分管常务或者研究室的副院长，组织相关同志分别执笔和综合，拿出初稿并修改拟定后，再提交法院领导班子会讨论。三年规划议定和印发后，副院长随即转为协助院长抓落实。
这里需要注意的是，并不是有了副院长协助，院长承担的领导责任就相对少了，他负的责任还和原来一样多，只是一部分或全部责任不再直接承担了，体现为对部门工作的具体分工；也不是由于副院长协助院长承担了部分领导责任，那一部分责任就降低为副院长一级，还仍然属于一院之长的责任。这一点，在法律和司法解释中也是明确的，不存在副院长或副庭长层级的权利。
二、在三年规划落实中的常态是分工负责
如前所述，副院长分管一些部门工作，来自于院长对其所负全部责任的分工。院长一般也会分管部门工作，有的院长侧重审判管理，有的院长侧重人财物管理，有的院长则分管他认为副职一般缺乏热心的部门。究竟如何分工，完全取决于院长的个性领导风格。
院长如果精力特别充沛，能力特别突出，乐于自行管理和单独负责，那就可以少给或不给副院长分配部门管理工作，这将导致有的法院少配或者不配副院长职数。当然这是理论上的说法，主要是为说明管理法则的由头，实践中愿意让副院长闲着而把自己累吐血的院长，毕竟难得一见，除非他遇到了不肯协助的副手。
有的法院之所以出现领导班子不团结现象，往往是正职或副职没有遵循管理法则行事所致。仅从副院长的角度来审查，可能把分管部门视为自己权利的小天地了，喜欢拉帮结伙，为所欲为，不想让正职直接插手分管部门的工作，不愿意听取其他副职从全局出发提出的合理意见，甚至出现未经院长委托而超越分工范围用权的问题，如此等等，不一而足。
如果能够理解，院长本应直接管理各个部门，只是为了管好管到位，从而保证工作效果，才把一些管理权限分配给副职，由副职代行院长管理权，以加强与部门领导的沟通协调，那么，无论正职与副职之间，副职与副职之间，还是副职与部门领导之间，都会增强全院一盘棋的观念，减少有碍团结的嫌隙发生。
许多年前，有一位庭长半开玩笑地说，院长根本不把副院长当回事儿，他想管啥就管啥，你们副院长说了不算。我当时说道，副院长就是配合院长工作的，院长要是都想管，副院长闲着也可以。还有一位庭长说过，有好事了，院长都自己管着，有麻烦了，就交给你们副院长去处理。我当时听了只是笑了笑，觉得不便就此评说。
作为一名副院长，想当好院长的助手，就要把职责分担，看作是在专业分工的基础上，凝聚几个角度的合力，构成整体工作推进的态势，而不是分割成各行其是的小圈子，七拧八挣，弄成一盘散沙。身为副院长，也要像院长一样，讲政治，讲团结，讲正气。这样，才能有大局观念、全院观念和全员观念，才具备一名副院长起码的条件。
作为一名副院长，还要与党组领导班子的其他成员配合好，以集体利益为重，分别承担管理职责，共同为法院的领导工作效力。彼此之间，要多一些互相学习和互相鼓励，不拿自己的长处去比别人的短处；多一些互相尊重和互相理解，不斤斤计较鸡毛蒜皮的小事；多一些互相关心和互相爱护，不做当面一套背后一套的两面派；多一些互相支持和互相帮助，不做推诿扯皮和袖手旁观的虚伪人。
领导班子成员之间，比较多的工作接触还是参加各种会议，属于集体办公的常见形式。不管讨论全院工作计划、人事调整、设备更新，还是讨论案件审理、信访处理、司法制度建设，都应遵照“党的事业至上、人民利益至上、宪法和法律之上”的要求，本着协助院长和对全院总体工作负责的精神，大公无私，任人唯贤，公平合理，维护正义。
三、在三年规划落实中的方法是收放有度
院长与副院长在制定和落实三年规划中的关系，说到最高境界，应当配合得跟一个人一样，成为一艘航船正派的舵手。在院党组按照上级精神和实际工作需要，确定本院三年规划也即航行方向之后，院长好比运行中决定微调打舵转数的头脑，副院长好比操作打舵的左膀右臂。这仅仅是一种比喻，实际呢，其他党组成员和审委会委员，包括院长本人，也都参与打舵，共同来保证不偏离航向。
就法院整个集体来说，在三年规划落实过程中，就是众人开桨划大船的关系。大家目标一致，齐心合力，船就划行得稳健快捷，就有比较大的把握先于其他一些船到达目标彼岸。如果有人少划桨，不划桨，甚至倒划桨，向前航行的速度就会下降，就会出现落后的难堪局面，所以，一个集体的成员绝对是“一荣俱荣，一损俱损”的关系。
那么，作为副院长，在三年规划落实过程中，如何处理承上启下和领导与被领导的关系呢？大概基本的工作方法就是收放有度。
首先在思想感情上，要把院长看作是同舟共济的伙伴，努力保持追求一致，心往一处想，劲儿往一处使，共度难关，共奔彼岸。当院长在大项工作中需要支持时，应当挺身而出，甘当左膀右臂；当院长遇到工作麻烦需要处理时，应当提供参考意见，及时地予以分忧解难；当院长临时有事需要外出时，应当按照交代和委托，保证相关工作的延续和推进；当院长因工作出色受到表彰时，应当对协助见了成效，而由衷地高兴。
其次，在协助院长抓三年规划落实的方式上，该做什么，不该做什么，先做什么，后做什么，不能只按自己的兴趣和愿望，而应按照全院的总体部署来运作。要实事求是地将自己的见解或建议，用院长便于接受的方式提出来，并在被院长确定下来之后，不遗余力地付诸实施。要尽可能创造有利条件，使院长的长处得到展现和发挥，更有力地推动整体工作前行。要通过非正式沟通方式，提请院长摆脱有形或无形的压力，放弃超越司法底线的处理问题方法，避免产生任何负面影响，以维护正职和法院对外的形象。
再次，在落实三年规划的工作程序上，要把自己作为副手的位置摆正，全心全意地支持院长的工作。要将自己分管工作中遇到的新情况和新问题，及时反映给院长，一并提出新对策或新预案，使院长能把握大项工作的动态，清楚驾驭整体工作的底数，便于灵活有效地决策和调度，加强对全院的司法管理、行政管理和队伍管理，处理好棘手案件或突发事件等。
最后，对待分管部门的数量和日常业务的管理，一切以院长需要协助的尺度为准，不争不抢，不推不卸。不要觉得别人管得多了，自己管得少了，或自己管得多了，别人管得少了，而心生不满。大凡已经形成的分工现状，都有其合理性，也都有其必要性。争争讲讲，惹气生非，只会使工作节外生枝。尤其对院长临时交办的事宜，因为往往是分工之外的负担，一旦推辞不就，很可能一时找不到更合适的人选，弄不好就会贻误工作时机。所以，下级服从上级这一党的组织原则，身为副院长是必须遵循的。
而在处理与分管部门的工作关系时，则主要不是收放有度中的接收任务，而是放手使用，尽量调动部门领导的主观能动性，发挥他们的聪明才智，发扬他们的创新精神。在部门领导能够正常开展工作时，一般不要干预他的业务进展，不要左右他的思想行为。当他的工作遇到难题或遇到麻烦时，再及时地予以指导，必要的话才参与处理。不过，在处理过程中，应当允许人家表述自己的观点，共同商量解决办法，不可简单地包办代替。
法院是国家的审判机关，司法业务的专业性很强。对副院长来说，在三年规划落实过程中，处理与分管部门工作的关系，更多地表现为出主意，解难题，否则就没有这个副职存在的必要。副院长一定要有自己业务的专长，在分管工作中能够协助院长独当一面，否则也没有这个副职存在的必要。收放有度，是建立在良好职业道德和业务素质基础之上的，副院长在分管工作方面理当是行家里手和精英法官。
四、在三年规划落实中的形象是率先垂范
三年规划逐步落到实处，需要一段比较长的时间，身为副院长，应当在工作中得到锻炼，在事业上争取有所进步，但不要过于追逐个人名利，不要有擅权弄权的野心。应当有比较宽阔的胸怀和豁达的气度，干事业拿得起，遇调整放得下，对名利看得开，被误解耳能顺。即或所有同行或同等资历的人都比自己进步快了，也要努力做到看淡、看透，不失进取心，并且不失平常心。这样才能一如既往地兢兢业业，对事业负责，对院长负责，对干警负责，也对自己负责。
同样，一个不刻苦学习法学理论，不注重从事司法实践，不吸取业内同行经验，不听取周围同事良言，也不注重政治理论学习和思想道德修养的副职，肯定不会成为一名称职的副院长，也就不能在三年规划落实过程中发挥应有的作用。因此，身为副院长，要多方面高标准地要求自己，力争时时处处走在前表面，以身作则，率先垂范。
从推动三年规划落实的需要来看，身为副院长，除了要有良好的政治觉悟、思想境界和工作作风之外，应当在以下四个方面严格要求自己。
首先，要拥有必要的专业知识。除了法官必备的专业知识之外，要特别注重充实和更新分管工作方面的专业知识。要通过不间断的学习，使自己在分管工作方面站位高一些，看得远一些，想得透一些，说得准一些，从而成为分管部门可以请教和信赖的“军师”，成为院长管理那几方面工作的“高参”。为此，万万不可疏淡业务。必须发扬理论联系实际的学风，学以致用，勤于研究个性问题，积累业务工作经验，不断提高办理疑难案件和解决棘手问题的能力。要善于把研究问题的心得，整理成各种体裁的调研文章，力争使自己成为完成调研文章数量较多和质量较高的法官，在全院发挥业务建设的引领作用。要运用学到和积累的专业知识，分析诊断分管工作中存在的问题，有针对性地提出改进对策，在三年规划落实过程中有步骤地加以解决。
其次，要拥有必要的领导方法。身为副院长，一个不可忽视的领导方法，就是在集体面前，尤其在分管部门面前，始终体现着具有司法公正理念，并严守司法底线。要坚持遵循立法精神和信守法官的职业道德，率先加强自我约束，成为公正司法的模范。此外，作为院长的助手、其他副院长的同事和分管部门的领导，工作中应当干到位不越位，出阳谋无阴谋，只用权不弄权，常尽职不失职。在院长委托之外，不超越职权行事，该由院长决断的事，绝不擅自处理。对其他副院长分管的工作，不随意谈论和干预运作，但需要配合时就及时帮助。同时，正常管理好分管的部门，肯放手而不放任，肯指导而少指责，使他们有比较宽松的工作心态和平台，卓有成效地完成任务。
再次，要拥有必要的协调能力。当分管部门的工作需要其它政法机关支持配合时，要相应承担联系协调的职能，保证既定任务如期完成。在其他政法机关的工作需要分管部门予以配合时，也要从有利于交往和保持协作关系的基点出发，尽量给予必要的援助。当分管部门的工作遇到当事人或群众来访等正常业务外的问题时，要按照院长的意图，承担起接待职能，或参与同来访人所在单位的沟通协调工作。要具有必要的法律权威意识、发展大局观念和政治敏感性，把握好释法解疑与协调技巧的关系，善于求得企事业单位领导、有关部门和社会人士的帮助，努力维护党的事业和人民的利益，维护宪法和法律的尊严。
最后，要拥有必要的创新意识。三年规划的落实和制定一样，仍然需要群策群力来运作。为了使三年规划更好地落到实处，在工作形式上应当有所创新。身为副院长，要在熟悉分管工作的基础上，为三年规划相关部分的落实，设想新颖有效的运行载体，以便充分利用现有人力物力资源，壮大声势，扩大影响，加大工作推进力。为此，就要善于学习，善于思考，善于发掘本院潜力，善于借鉴外面的经验。在工作中，始终保持思想活跃的朝气，保持克服困难的锐气，保持出谋划策的灵气，保持竞争向上的豪气。这样，才能为院长当好参谋助手，出高明的点子，出可行的主意，并在具体实践中，协助院长分担组织管理责任，获取可观的工作成效。
（编辑：果宝）