县委书记调研汇报
多年来，在县委、县政府和县教育局的大力支持下，学校管理水平不断提升，办学条件不断改善，师资队伍建设，教学质量不断提高，新老校区搬迁进展顺利，办学成绩得到社会的广泛认可。
一、学校基本情况
无为一中95年秋初创，前身为“无为初级师范”，958年成为无为一中学，973年，校名正式确定为“xx省无为第一中学”，同时设立高中部，987年跻身xx地区七所重点中学之列，2006年升格为“xx省示范高中”。
无为一中现有校园占地面积2295亩，建筑面积约0万㎡，其中地上9634万平米，地下037万平米，主体建筑包括教学楼、科学馆、学生公寓、办公楼、图书馆、会堂等共7个单体，另有体育看台和地下停车场各一处。&bsp;&bsp;
203年9月日，基本落成，高一新生入学上课。到今年6月中旬，高考自愿填报结束，新老校区搬迁工作完成。学校现有67个教学班，在校生3723人，全员教职工265人，职称结构为：高级教师76人，中级教师99人，初级教师85人，获特级教师称号2人，享受省政府津贴人。
上世纪八、九十年代，是无为一中的辉煌期，九十年代后期办学质量有所下滑，究其原因主要有：政府推动无为中学创建省示范高中，政策上有倾斜；登云街棚户区改造，校园面积进一步萎缩，校园面积不足30亩；体育场、实验室缺少，学校吸引力降低；教师队伍青黄不接，后续发展乏力；管理层观念落后，管理不能满足发展要求……2004年后领导班子调整后，迅速理清办学思路，着力推进四项工作：、制定学校发展规划，明确办学目标；2、确立教学中心地位，以课堂改革为抓手促进办学质量提高；3、加强技术队伍建设，为持续发展奠基；4、推动省示范高中申报，凝心聚力，助推学校发展。经过努力，学校面貌和教师精神状态逐渐改观，办学水平稳步提升，205年高考我校一本达线率近45%，二本达线率达80%，继续保持五年不滑坡。
&bsp;&bsp;&bsp;二、学校主要工作
&bsp;&bsp;&bsp;㈠班子建设常态化
办好一所学校，先要从班子队伍建设入手。
首先，加强学习，引导班子成员通深刻领会党的教育方针，深入研究教育政策、法规，保证班子队伍在政治上过硬，在教育观念更新上不掉队。其次，推进交互式管理，发挥集体效益。班子成员岗位不同，分工明确。做到分工不分家，就要打破条条框框。203年分校区管理后，我们推进扁平化管理，三位副校长各组一套班子，分工一个年级，这种交互式管理模式的建立，保证领导班子之间补台不“拆台”，工作到位而不越位。第三，树立班子表率作用，以正能量引领发展。2005年以来，我们坚持要求领导班子工作走在教师前面，待遇放在教师后面，努力做到“四让”：早读前十分钟全员签到，让师生看见你；晚自习值班领导最后离校，让师生信赖你；班子成员不离讲台，让师生亲近你；分工领导包到年级、班级、备课组，让基础平台展示你。正是因为有这样的工作作风，日常管理中教师的怨言才少了，搬迁工作也更加平稳顺利。
㈡学校发展目标化
2008年，我们在前一个五年规划的基础上调整学校发展目标，主要依据《国家中长期教育改革和发展规划纲要》，因应区划调整后学校面临的新挑战，制定出《无为一中202-206发展规划》，明确“文化立校、品质强校的思路,努力构建以“主动发展、快乐工作、我与学校共成长”为主题的共同价值观体系，逐步把无为一中办成“高质量、有特色、有内涵”的皖江一流、省内知名的优秀示范高中。
㈢常规管理扁平化
在强化行政值班、落实领导分工的基础上，逐步将年级部建成管理重心。副校长搭建班子指导级部全面工作，形成以级部主任为核心、以班主任为骨干的级部团队，管理权力更下放，管理重心更前移，管理手段更灵活，校长室意图落实得更及时。
进入新校区后，教职工教职工日常管理成为新课题。管理新模式为破解难题提供了新思路：我们将一线教学人员与二线服务人员切块管理；成立实验中心、电教中心、服务中心、资助中心和教务室、医务室、阅览室、固定资产管理室等将二线人员分流、归口，交由分管领导管理，职能部门负责查岗；对对一线教学人员实行“考课”制，学校制定《无为一中教学事故认定、处理办法》，将“考课”结果纳入绩效考核。
㈣德育管理网络化
德育是学校工作的重中之重。为推动德育研究，我们每两年举办一届德育研究会，促动开展德育研究，探索德育方法，提高德育水平；以学期为单位组织德语系列活动，落实德育目标。
近年来，根据新校区新特点，我们更加重视德育网络建设。通过抓好年级主任、班主任的遴选，保证德育任务的执行；通过学生会和班委会建设，培养学生骨干，引导学生参与德育管理，发挥学生自我教育、自我管理功能；通过成立家长委员会，办好家长学校，开好家长会，搭建家校互通平台；通过建立校外辅导员队伍，挖掘校外德育资源，保证学校德育更加贴近社会需求；通过与城南派出所共建警务室，净化校园周边安全环境。
㈤教学管理精细化
通过近十年的努力，我们逐步确立起教学工作在学校工作中的中心位置。
、以有效教学为抓手，推进教学改革。学校制定《无为一中好课标准》，引导教师改变旧有教学模式，以“合作、探究、自主”为核心，落实学生在教学过程中的主体地位。
2、以备课组活动为平台，推进教学研究。每周半天的备课组活动定时间、定地点、定主题、定主备人，在交流中教师队伍整体水平得到提升。
3、以教学评价为杠杆，促进教师自我反思。这其中，我们重点抓考试过程管理和结果评价，重视以数字保证评价客观性，引导教师经常性反思教学得失。
㈥师资建设多元化
长期以来，我校教师队伍存在三个突出特点：一是青年教师占比很大，他们有热情、有干劲，易接受新观念，但毕竟走上工作岗位时间不长，教学经验往往不足；二是老教师教学经验丰富，教学观念及教学方法相对陈旧，且易于墨守成规；三是老中青教师之间的交流帮带长期被忽视，不重视合作，不重视交流。
针对这一状况，我们自2005年制定出学校教师队伍建设方案，树立“教师是学校的第一资源”的观念，把教师专业成长作为工作重心，逐渐形成“立足现状，夯实基础，自我挖潜，全面提高”的技术队伍建设思路。
、规范备课组活动营造学习型学校，鼓励教师学习新课程理论，采用新型教学手段，积极参加继续教育，实现知识更新。2、鼓励教师开展校本研究，积极申报课题，用校本和课题研究带动高效课堂建设。
3、抓住师德建设关键点，提出好教师的五项标准，即：学生喜欢、家长满意、领导信赖、同行佩服、自我认同，以此一标准引领教师发展。
4、推出并完善“教学大练兵”制度，通过做一份试卷、写一份教案、说一个教学案例、上一节公开课、作一次演讲等系列活动，推动教师综合素质提升。
5、健全“拜师结对”制度，通过相互听课、切磋教法等助力“新老”帮带。
&bsp;&bsp;&bsp;㈦文化建设立体化
学校文化是在长期的办学实践中，融会自身努力、外部影响、历史积淀而逐步形成的理念、制度、行为、校风等，是学校的灵魂。
203年到新校区后，我们将文化引领作为提升办学层次的突破口。、校园环境建设重视楼宇、道路文化内涵植入，以绿色、整洁、有意味作为环境文化建设核心，体现一草一木皆育人。制度文化建设着眼人文、民主，规范、严谨，关注师生个性发展，关注每一个人的成长。2、近年来，我们除采用低重心运行的扁平化管理模式提高管理效率，还健全校长办公会、行政会、处务会运作机制，使管理环节更顺畅；建立起制度化的教代会、校务委员会保证学校管理行为的民主化；学校重要活动（如评优、晋升、评职等），组织老师观摩，保证决策开放性。3、价值文化建设体现与时俱进，逐步确定办学定位。近年来，我们提出“创造适合学生发展的绿色教育”这一办学理念，明确了“办质量一流特色鲜明的学校，育素质全面特长显著的人才”的办学目标，努力构建“勤奋进取，求实创新，教学相长，文明和谐”的良好校风。4、校园活动文化主要通过丰富多彩的内容和新颖别致的形式对学生价值观念、道德情操、思想内涵和行为模式的形成和发展发挥影响，培育学生的高尚情操。
㈧课程建设特色化
在迎接课程改革的过程中，我校的基础教育在创新与特色方面，突出了几个亮点：
亮点一：因材施教落到实处。高效课堂建设进一步体现出分层教学的特点，满足了不同学生的学习需要，使每个学生都得到充分发展。
亮点二：课程资源不断丰富。204年起，
学校自筹资金组织高一优秀学生参观北大、清华校园；组织高三部分学生在黄山山麓、非遗园参加游学团队活动。我们十分重视社团建设，组织学生参加个性化活动，为培养学生多方面素质奠定基础。
亮点三：评价办法更加多元。对学生的评价不再依赖一份试卷，科技创新、问题活动培养了学生特长，让更多的学生找到发展支点。
三、问题与建议
㈠存在问题
、办学资源如何整合
到新校区后办学条件改善了，如何更好地利用这些条件是摆在面前的重要课题。这学期，我们重点进行了社团活动室、学生自习室、教师健身房的建设，把富余场所有效利用起来，拓展了学生课堂空间，满足了住校生需求，节约了办学成本，也让教师教学之余找到新的活动空间。这也为我们进一步整合办学资源提供了新思路。
2、如何做到人尽其用
&bsp;&bsp;&bsp;如今，办学服务社会化程度加深，原有二线岗位不再。再者，近年教育布局调整后分配到我校的教师不少人不能胜任教学任务。为用好这些同志，我们摸索将他们归口到不同的中心去，力争人人有其岗。
&bsp;&bsp;&bsp;3、如何建立有效的激励机制
&bsp;&bsp;&bsp;现有奖励性绩效工资制度很难改变平均分配的现状，“干多干少一个样，干好干坏一个样”普遍存在，亟需有一套考核办法能改变现有分配模式真正调动教师积极性。
&bsp;&bsp;&bsp;4、医疗等公共服务如何与学生需求结合
学校医务人员缺失，医务室形同虚设，学生的健康体检、突发卫生事件应急处置是关系校园安全的大事，亟需找出妥当的解决办法。
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