董鑑华
在我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段的背景下，企业发展也正由依靠投资扩能的粗放型增长转向依靠科技进步、产品升级、管理加强的可持续发展。大力推广和应用管理会计有利于加强企业内部管理、促进企业转型创新、增强企业价值创造力。
管理会计具有适应性、融合性、灵活性、实践性的特征，总结推广企业在财务与业务融合中有效应用管理会计的实际案例，对理解掌握管理会计工具方法具有重要作用。在财政部发布的《管理会计基本指引》中也将管理会计案例建设列为管理会计指引体系建设的必要组成部分。
本文总结提炼了上海电气集团下属单位联系本单位实际，在战略管理、成本管理、预算管理、营运管理、绩效管理等领域应用管理会计，促进企业提质增效的部分典型案例。
一、推行价值链管理增强产品竞争力
上海三菱电梯有限公司经过30年的创业与发展，已成为中国最大规模的电梯制造、销售和服务企业。产品市场占有率已连续多年在中国电梯市场保持领先地位。在房地产市场不景气、电梯产能过剩的形势下，电梯行业的竞争更为激烈。
该公司围绕其发展战略，开展价值链管理。他们对产品设计、采购、制造、装配、储存、营销、品牌等各环节的附加值进行分析，并针对各环节的增值程度和具体情况采取相应对策。
在产品设计上，采用了“启动力矩补偿”等自主技术，对不影响产品质量的“压重”等部件改用低成本的替代材料，提高了产品的性价比。在采购上，采取集中采购办法，与国内大型钢厂实行战略合作，以批量采购和长期采购的优势提高议价能力，有效降低了材料成本。在制造装配上，将附加值较低的零部件生产外包外协，将具有技术含量和质量保证的总装留在本公司，既扩大了产能又提升了产品价值。在库存管理上，一方面合理确定采购频次、采购批量，设立“供应商库存”，使公司的库存成本和供货成本最小化；另一方面通过动态跟踪客户的工程项目进度，在合同预定交货期前一个月确定客户的实际提货日期。根据客户二次确认的提货日期组织生产，使得合同成套时间尽量贴近客户提货日，减少成品箱的驳运、仓储成本。在营销和品牌建设上，适应各种客户需求，推出全系列电梯，既有用于摩天大楼的新型高速电梯，又有用于经济适用房的实用型电梯，无论高端、中端、低端电梯均保证产品质量和安全，都让用户感受到“上上下下的享受”，切实维护“上海三菱”的品牌形象。从而，有效提高了产品竞争能力。
二、开展目标成本管理推动降本增效
上海电气电站集团具有制造成套发电设备的能力，对下属各企业实行一体化管理。近年来，利用集中管理的优势，开展一体化的目标成本管理。坚持以市场为导向、以设计降本为龙头，实行全方位、全过程降本增效，充分挖掘降本潜力，有效促进了产品竞争能力提升，在新常态下保持了稳步发展。
首先，以设定的利润率为目标，依据上年同类产品实际成本和当前产品价格计算成本差额，制定降本目标。第二，以设计降本为龙头，在以成套电站设备销售为主的情况下，对机（汽轮机）、电（发电机、电动机）、炉（锅炉）、辅（电站辅机）进行统一优化设计，改变了过去由各厂独立设计所留有的多余功能，不但降低了产品成本而且增强了成套发电设备的协调性，在设计阶段达到降本目标。第三，设计部门根据优化产品设计后各类产品所需材料确定BOM数据，导入ERP；采购部门根据BOM表和材料降本目标测定材料成本，导入ERP；工艺部门优化工时定额，导入ERP；财务部门制定各类费用控制目标，并经综合平衡，导入相关数据，系统生成完整的目标成本。第四，在目标成本共享系统中，自动比对实际成本与目标成本的差异。第五，召开目标成本管理专题会议，事中分析研究实际偏离目标的原因和对策，事后总结经验教训，改进下一年度的目标成本管理。电站集团多年坚持目标成本管理，累计比预算成本降低数亿元。
三、推行滚动预算提高目标实现率
上海振华轴承总厂有限公司有着完整的全面预算管理体系。为适应市场变化、确保年度全面预算目标实现，同时为下一年预算提供可靠依据，他们将年度预算目标分解到月度，并采取滚动预算，及时纠正预算偏离度。
该公司每年0月份编制下年度的预算，各归口职能部门根据当年-9月份的实际执行情况和0-2月份的预计完成情况，测算当年数据，各类年度预算情况先报归口部门，归口部门在月初将本部门的年度预算表报送公司财务部，销售收入预算必須在0月下旬报送供应生产制造部及财务部。年度预算经公司管理层和上级批准后，再将预算目标分解到月度。每月跟踪反映预算执行率，一方面分析实际偏离预算的原因，提出改进措施；一方面引入滚动预算，销售预算每5个月为一个滚动周期，其余各类产品业务预算每4个月为一个滚动周期。根据市场需求变化，调整产销计划，滚动更新月度预算，有效提高了年度预算目标的实现率。
通过预算管理，该公司销售收入稳步上升，费用支出得到全面控制，经济效益明显提高，并使应收账款存货等管理进一步加强，经济运营质量改善。
四、开展本量利分析促进产能结构调整
上海联合滚动轴承有限公司是一个以制造轴承为专业技术的基础制造型企业，有五十多年的发展历史。近年，该公司在发展转型过程中遇到前所未有的挑战：公司主要盈利来源的铁路轴承，受市场影响，新造轴承销售价格及盈利大幅下降；风电轴承业务经过多年的价格竞争，利润率为负数，风电业务自投资以来累计亏损数千万元。
在风电业务的“严冬”过后，出现了风电轴承订单大幅增加，原来作为主要盈利来源的铁路轴承却订单减少、盈利下降。亏损的风电订单是否要接？铁路轴承的利润如何弥补？
该公司对风电轴承的连年亏损开展了本量利分析，分析结果显示，亏损的原因是：在发展风电轴承时投入的固定资产很大，形成了很大的固定成本，而连年来由于风电轴承订单不足、价格不高，始终没有达到“保本点”。现在风电轴承订单增加，并不完全意味着亏损订单增加。表面上看，亏损订单越多亏损金额越大；但在实质上，是在订单和生产的“量”超过“盈亏平衡点”后，单位产品的“本”将会下降，风电轴承也将会变为有“利”产品。也就是说，过去亏损的主要原因是产量低，产能放空，现在应该抓住市场机遇，大量承接风电轴承，用足生产能力，亏损订单将会成为扭亏订单。
对铁路轴承的订单和价格下降，该公司也进行了本量利分析，认为如不及时采取措施盈利产品也会变为亏损产品。
该公司经过分析，及时调整了产品结构和生产能力：①大量承接风电轴承订单，用足风电轴承生产能力；②研发新一代铁路轴承，以产品的升级换代，争取铁路轴承订单，同时做大铁路轴承维修业务，拓展服务市场；③在风电轴承订单一时大于生产能力的情况下，不再增加风电轴承的生产能力，而是将一部分铁路轴承生产能力调整为风电轴承生产能力，用足现有生产能力，降低固定成本。
通过调整方案实施，公司当年实现净利润2500万元，之后年度持续稳步提升。
五、加强存货管理提升营运质量
上海标五高强度紧固件有限公司在转型发展中，由一家传统的制造企业，转变为根据客户需求采购、配送各类通用类紧固件的贸易服务公司。这一商业模式的转变，使企业走出了困境，拓展了市场。在这样的商业模式下，如何合理控制采购数量、采购频次，加快存货周转，成为营运管理的重点。为提高存货周转效率该公司采取了三方面的措施：
一是提升信息化水平，建立ERP信息管理系统。面对存货品种多、管理要求高的情况，建立了信息化仓库管理系统，实时反映仓库内存货的变化，而且涵盖每个产品的品种、规格、色标、包装等信息，以利于及时发现问题及时解决。另外通过系统实现对存货（产成品）的分库龄统计，具体分为：个月、2至3个月、3至6个月、6个月至年、至2年、2年以上的存货库龄，以利于分别采取相应的管理措施。该公司还建立了电商销售平台，一方面满足客户的及时需求，另一方面提高整体产成品实时库存的反应速度。
二是处理呆滞物资实现存货结构的优化。对历史形成的呆滞物资的管理，不仅要及时加以处理，而且要寻找产生问题的原因，然后进一步修正完善业务管理流程，以免再次产生积压。由前所述，通过信息系统实现了对库存产品的分账龄统计，财务部门重点分析长帐龄库存的形成原因，然后与业务部门一对一落实，寻根问底，找出源头，订出解决措施，并与相关人员的绩效评价相结合，有计划、有考核地消化呆滞存货。同时改进业务流程标准，用信息系统规范业务流程标准，防止了同样的事件再次发生。
三是通过“大数据分析”对库存进行控制。该公司对信息系统反映的2万多种产品的采购和库存数据，通过“订单需求”、“采购数量”、“库存变化”等维度的分析，并根据客户的实时需求数据与长期积累的经验数据，调整采购计划，规范采购制度，以减少不必要的库存产品。
通过近年来的努力，公司的存货周转效率明显提升，存货占用资金两年累计下降了40%左右，有效降低了存货资金占用金额，促进了企业发展。
六、创新绩效管理激励科技研发
上海电气中央研究院是上海电气集团科技创新体系的核心单位。长期以来以传统科研院所的模式评价和考核绩效，即考核其上级拨款的“专款专用”和科研计划的完成率。内部核算和考核也只是分解到各部门、各研究室。随着科研成果产业化、商业化的推进，原有的绩效管理方式已影响了科技人员积极性的发挥。
该院引入阿米巴经营原理，把核算和考核從各部门、各研究室，细化到各项目组。项目组有可能是研究室下的细分组织，也可能是跨研究室的组织，随着在手科研项目的完成、新接科研项目的展开，其形态变化不定。
为了适应对各项目组的业绩评价，一方面以项目组研究成果的实际转让价格或评估价格作为项目组的收入；一方面全面核算项目组的成本开支，得出项目组的利润。财务部门会同相关部门，记录核算各项目组的人工费、材料费、设备费、技术合作费、差旅费及应分摊的管理费用。由于存在同一科研人员、同一研究部门同时承担了多个跨领域科研项目或不同科研项目使用同一试验设备，为了正确反映每个项目的“全部成本”，他们建立了工时记录制度、设备使用记录制度、公共费用分摊制度等合理的计量、记录、分摊制度，并按月、按季度核算各项目组的成本，在项目完成后得出项目组的业绩。对按计划在年内完成的项目，在年终考核激励；对计划跨年度的项目，在年终视项目完成进度和预计效益考虑是否预发部分奖励。
通过绩效评价考核的细化，不仅有效控制了研发费用，而且充分调动了广大科研人员的积极性，促进了技术进步。目前该院在新材料研究、智能化制造、自动化控制等基础研究和分布式能源、新能源、高效储能、环保产品等新领域的研究取得了突破性的进展和相应的研究成果，有力支撑了集团产品更新换代和新产业的发展。
文章来源于：上海企业