程华秋子
赶在207年年末，国内在线旅游行业两大年度性交易先后发生——先是马蜂窝（原名蚂蜂窝）获得33亿美元的D轮融资；再是同程和艺龙的合并案其后尘埃落定，宣布成为新公司“同程艺龙”，腾讯为其第一大股东。
在年底完成融资和合并的OTA（OlTrvlAy），纷纷赶上了狗年春节旅游旺季。208年春节期间全国接待游客总数同比增长2%，旅游总收入同比增长26%。值得一提的是，伴随着消费升级的影响，国内游增速下滑，出境游增速显著上升：作为国人第一大出境目的地的香港地区，208年旅客总数达到065万，同比增长45%，增速创4年新高，另一重要目的地泰国在春节吸引中国游客人数达33万，同比增长24%。
旅行达人的泰国之旅通常是这样开启的：打开Ky或者天巡（Sysr）来个全网比价，接着打开B、Ad或者携程开始预订酒店和机票；时间允许的情况下还可以用Prl的NYurOPr低价订到一个五星级酒店。到达目的地后，又用Rtlrs租辆车……
这些预订平台对旅行达人来说早已是烂熟于心，但你或许不知道他们背后隐藏的真正大佬——Prl（PCLNNSDQ，图）。
这家999年就在纳斯达克上市的旅游预订垂直平台，经历了美国上个世纪初的互联网泡沫，每股价格一度跌到0美元以下，但如今最高股价却达到了2049美元（207年8月8日），过去8年股价涨幅近千倍（图2）。
虽然知名度不及谷歌、苹果两大纳斯达克的旗帜，但Prl是“唯二”在互联网泡沫中存活下来的科技公司，另一家则是亚马逊。且其盈利能力属于开挂级别：Prl的每股收益4265美元远超苹果（AAPLNSDQ）和谷歌（GOOGNSDQ）的833美元和2788美元。
同時，按2月23日收盘价90702美元/股计算，Prl市值达到930亿美元，是携程（CTRPNSDQ）的38倍，是Expd（EXPENSDQ）的65倍，稳坐全球OTA行业的头把交椅。
Prl究竟是怎样走出互联网泡沫并当上OTA老大的？成亦NYOP，败亦NYOP
成立于997年的Prl堪称互联网界的“活化石”，它的成长和发展伴随着美国互联网的兴衰。早期的Prl凭借NYurOPr（简称“NYOP”）这种自我定价的商业模式声名大噪，甚至被认为是旅游业的“GChr”。而它的发明者杰·沃克（JySlr）也被美国《商业周刊》选举为25大网络先锋之一，原因为“他改变了世界几乎每一个行业的竞争格局”。
正是依靠NYOP模式的专利壁垒，Prl走过了最初的20年。
NYOP自我定价模式的横空出世，一举奠定了Prl旅游服务C2B网站的定位。对消费者来说，借由NYOP预订可以节约出行成本，能以相对更为便宜的价格住到四、五星级酒店；当然一定程度上要牺牲对品牌、产品的选择权。对供应商而言，则可以增加他们的边际收益，帮助去库存，从而能平滑季节波动。
因为优势突出，面市首年，Prl便获得了亿美元的融资，并在成立短短2个月后便登陆纳斯达克，上市一个月股价便上涨了近38%。
公开资料显示，上市后的Prl在999年一季度共卖出了95万张机票，最高峰一天卖出6000张机票，累计客户30万人。在高度竞争的北美航空市场，NYOP模式受到了希望提高上座率、提高利润、增加销售渠道的航空公司的欢迎。彼时美国的8家航空公司都加入了Prl的淡季机票销售计划。
时过境迁，这个曾经备受追捧、并且已成为Prl标志的NYOP，如今却有着盛名之下其实难副的尴尬。Prl的盈利究竟有多少是来自NYOP模式的业务？
财报显示，Prl的主要收入来源并非来自NYOP的商家批发模式（rht），而是代理模式（y）的收入（图3）。近5年，商户收入在Prl的营收占比中越来越低，206年这项收入占比已经降到了20%以下。与之相对应的，则是代理收入的水涨船高。
206年，其营业收入0743亿美元，净利润235亿美元。其中代理收入达到7982亿美元，占比743%；商户收入2048亿美元，占比906%；广告及其他收入73亿美元，占比664%。
Prl的商家批发收入，主要由提供NYOP模式的酒店、机票预订收入构成，尤其是机票业务贡献了早期这一模式的很大一部分收入，但至206年，其机票预订收入同比下降52%至730万美元，对总收入的贡献不足%（表）。于是在206年9月日，Prl悄然删除了其网站上NYOP的机票预订业务这个选项，Prl的航班竞价服务成为了历史。
砍掉NYOP模式的机票业务，一方面是由于航空业的整合让Prl失去了部分机票库存来源，上世纪90年代与其合作过的大陆航空、西北航空和环球航空等航空公司，如今都不已不复存在。另一方面，移动互联网时代，用智能手机预订越来越便捷，而NYOP模式的预订流程相对复杂，对用户吸引力下降。如此态势之下，Prl选择了与时俱进，主动砍掉了NYOP模式的机票业务。
取代NYOP的，是Prl于202年末推出的半透明竞价模式——ExprssDls。相比NYOP反复的竞价和复杂流程，ExprssDls流程更加简单易用，其与NYOP最大的不同在于，用户虽然看不到航空公司的名称/酒店品牌，但可以预先看到价格，这就直接省去了繁琐的竞价过程。优惠力度上，ExprssDls的机票折扣也要高于NYOP（表2）。不过，因为ExprssDls的手续费要高于NYOP，所以总体上ExprssDls单笔订单的价格还是要略高于NYOP。
Prl主动砍掉NYOP的机票业务，让NYOP模式边缘化，除了NYOP已经不能满足移动互联时代的用户需求；最主要的原因还是，与NYOP在模式上的创新相比，其在盈利能力上显得薄弱。
时间倒退到8年前。上市不久后，NYOP模式盈利能力落后的问题便已显现。999-2003年Prl的收入都仅在0亿美元上下波动，前4年甚至完全亏损，999年亏损高达9亿美元；直到2003年Prl才开始盈利（图4）。
以NYOP为核心优势的Prl为何盈利能力不佳？
一是受到大环境的影响，2000年的互联网泡沫破裂、200年的9恐怖事件让整个旅游行业不景气。
二是在于NYOP模式针对的是“价格敏感用户”的长尾市场，其对时间效率要求较高的商务人士、高端客户吸引力不大。而价格敏感用户群体的体量有限、每单差价较微薄，酒店机票等供应商提供的特价商品也有限。因此，NYOP的利润并不足以支撑Prl持续强劲的盈利。
而且，NYOP本质上是以供需信息不对称为基础的商业模式，随着垂直搜索及各种比价平台的兴起，不对称也日渐削减，这对NYOP模式造成冲击、预订量被积压也是必然的。如今，NYOP模式的预订量占Prl的总预订已经不足0%。
除了盈利能力欠佳，用戶体验不如人意也是其衰落的重要原因。前面提到，通过NYOP模式的预订可能需要经过多次竞价才能成功，而且预订后又无法马上获知具体酒店和航班，耗时耗力。在国外的航空旅客论坛FlyrTl上有用户指出，用NYOP模式预订机票降低用户的控制力，遭遇多次换乘、红眼航班等问题。
可见，Prl的NYOP模式在盈利和用户体验两个维度上都需要调整。转折：从商户批发到代理、从本土到国际
为了探索新的盈利点，Prl早期还利用NYOP模式开展新车售卖、二手物品交易、房屋贷款等交易。但显然这些新业务的探索并没有让它扭亏为盈。再加上互联网泡沫的挤压，2000年末，曾经风光无限的创始人杰·沃克离开了Prl。与此同时，它还一直受到另一个OTA巨头Expd的压制。
但203年，Prl的总订单量超过Expd后，其股价开始加速上涨（图5），市值在203年底首度突破600亿美元；207年7月27日更是突破了000亿美元的大关。而Prl在利润和毛利率上也一举超越了Expd，从此坐上了全球OTA的头把交椅。
从年亏损9亿美元，到成为全球盈利能力最强劲的OTA，并与亚马逊并肩成为互联网泡沫“唯二”的科技幸存者，Prl究竟施了何种魔法？“白衣骑士”李嘉诚开启亚洲管理模式
在互联网泡沫股价跌破每股2美元时，Prl迎来了具有亚洲背景的“白衣骑士”李嘉诚。
200年2月，李嘉诚旗下的长和（0000HK；原“长江实业”）及和记黄埔（0003HK；205年6月3日退市）共斥资7352万美元（约57亿港元）买入Prl754%的股权，成为其单一最大股东。
李嘉诚入主后，Prl便进入了亚洲管理模式，开始了压缩运营成本、优化流程和提高用户体验等一系列的改革。在李嘉诚的主导下，Prl回应客户订单的时间从原来的小时缩短至5分钟，8成电邮都在3小时内得到回覆，效率大幅提升。
其中，压缩运营成本的回报立竿见影。裁员34%、办公室面积缩减7成、放慢新生意扩展……这一系列措施在200年一季度就收到了成效——虽然营收同比依然下跌4%，但环比上涨了8%；撇除非现金项目及支出，亏损收窄至625万美元。这比当时华尔街分析师的预期要好很多，业绩回升也刺激了股价一路上升7%。到了200年四季度，Prl的营收达到235亿美元，亏损也进一步缩小到了30万美元。
Prl由此度过了最艰难的200年。之后的一年多，李嘉诚数次增持，至2002年8月其总计持有了股份达到了332%，累计耗资2亿美元。在大力削减开支的同时，Prl也着手发展毛利率高的酒店订房业务。
2006年，当Prl的股价回升至接近每股40美元时，李嘉诚分两次清空了Prl的股票，前后共回流资金46亿美元。5年20%的累计投资回报，应该说是相当出色了。就是不知当看到如今超过2000美元/股的股价时，李首富会作何感想。
不管怎样，李嘉诚的入主，帮助Prl度过了它最困难的阶段，而其后续其盈利能力如开挂般地走高，却是得益于商业模式的根本转变以及国际化策略的实施。从批发到代理，平台化策略提高盈利能力
因为NYOP盈利能力有限，Prl于2003年开始尝试透明定价产品，逐渐由商家批发模式转向代理模式。
2003年3月，Prl以860万美元战略投资了美国本土线上酒店分销平台Trvlb。紧接着第二年，再度以2500万美元的代价增持股份至857%。这一举动让其与洲际酒店（IHG）、万豪酒店（Mrrt）、凯悦酒店（Hytt）、希尔顿酒店（Hlt）和喜达屋酒店（Strd）等酒店集团结成了同盟，获得了一批数量可观的知名连锁酒店库存。
2004年Prl收购了英国的线上酒店预订公司AtvHtls，2005年收购了荷兰的酒店预订网站BsBV，2005年将AtvHtls和BsBV整合成B，成为欧洲最大的在线旅游网站。B的成立可以说是Prl商业模式从商家批发到代理的转折点。B的业务主要为酒店预订，几乎全是代理模式。
代理模式（y）主要是通过Prl旗下的各类网站销售酒店、机票、租车等旅游产品，按销售額的一定比例收取佣金，一般情况下，酒店为5%，机票为3%。代理模式下的Prl仅作为撮合酒店和住宿旅客的平台，其价格由第三方供应商决定，Prl没有定价权；房费为现付非预付。这种情况下，Prl没有库存风险，而且是零成本。
而以NYOP为代表的商家批发模式（rht），是指Prl和酒店、机票、租车以及目的地服务商合作，以固定的配额和价格获取相关产品，然后再销售给用户或者更小的OTA来赚取差价。商家批发模式的佣金率（8%左右）比代理模式高，单笔交易营收通常也更高。同时，Prl还需承担信用卡手续费等成本，并面临库存风险。
目前，Prl旗下各子品牌中，专注美国本土市场的Prl和专注亚洲市场的Ad主要使用商家批发模式，其中Prl的酒店预订也有少部分业务属于代理模式（表3）。近年来Ad也有转向代理商模式的趋势。而专注欧洲市场的B几乎全部为代理模式，汽车租赁网站Rtlrs则是代理和商家批发两种模式的业务兼具。
此外，Prl还拥有一部分广告业务，主要来自比价搜索引擎y和网上点餐平台OpTbl的广告收入。不过广告模式的收入在占比很小。206年广告收入73亿美元，占比664%。
得益于从商户批发模式到代理模式的变迁，Prl的盈利能力逐步提高。2003年Prl首次实现盈利，此后其利润实现了滚雪球式的增长（图6）。2004年-206年，Prl的净利润从3200万美元增长到235亿美元，复合年增长率超过40%。
代理模式业务比重的扩大，直接带动了Prl毛利率的提高。因为在此模式下，Prl按照佣金确认收入，相应业务的成本为零，对应毛利率为00%。203年Prl的毛利率高达84%，超过了Expd的782%的毛利率；206年Prl的毛利率提升到了960%（图7）。
值得一提的是，除了毛利率提升，Prl的佣金也在上涨。OTA衡量业务盈利能力的指标是综合佣金率。伴随着Prl海外业务不断扩张，B的强势崛起，其市场份额不断扩大，全球市场份额从2009年42%到205年35%，Prl海外业务的协同效应和规模效应逐渐显现。这让Prl与酒店和航空公司的议价能力提升，其代理业务整体的佣金率从2006年的98%上涨到了205年的36%。
而随着佣金率的上涨，Prl的代理佣金收入也水涨船高，206年的营收占比达到了743%，形成了良性循环。国际化拓展急速推进
2004年以前，Prl几乎所有业务收入都来自美国本土，直到2004年9月和2005年7月先后收购了英国和荷兰的在线酒店服务商AtvHtls和B后，才开启了国际化的旅途。
从2004年收购B进入欧洲市场，再到2007年收购d进入了亚洲市场，Prl的国际业务收入稳步提升。到了20年，Prl的海外收入占比接近6成，超过了美国本土收入。206年，Prl的国际收入占比已经高达8436%（图8）。
而在其海外扩张的进程中，尤其是欧洲市场，B的壮大居功至伟。
被Prl收购以后，AtvHtls的业务被逐渐融合到了B中，后者也因而抓住欧洲旅游市场高速发展的黄金时期，分享了欧洲在线化浪潮的红利，成为了Prl最重要的国际化平台，从而推动了Prl近0年的快速增长。
B的在欧洲的快速增长，首先得益于市场环境给予的成长空间。欧洲的假期是美国的两倍，度假文化盛行。2002年开始欧洲OTA高速发展，根据旅游咨询公司PhCusWrht数据，2002年欧洲在线旅游渗透率仅4%，而203年起已经到达50%，2002-204年其在线旅游渗透率的年复合增长率达到23%。新兴的市场环境无疑为B在欧洲的高速发展提供了温床。
另一方面，欧洲酒店的业态决定了B平台化的代理模式能使双方达到契合，从而获得双赢。欧洲酒店市场分散，多以单体的精品酒店为主；这类酒店的获客成本较高，不管是自建在线平台或者在搜索引擎上投放广告，都是笔划不来的生意。而B的平台优势明显，其营销广告的支出具有单体酒店所不具备的规模效应和团队优势，能让单体酒店更广更快地接触到游客。
不过，Prl在欧洲市场市场的高速发展也具有其特殊性。美国酒店市场以大型连锁酒店为主，无论是Prl还是Expd都无法拿到高分成，所以OTA的代理模式发展无法同欧洲市场一般高歌猛进，这也让主要市场为美国本土的Expd如今业务仍然以商家批发模式为主。
值得注意的是，在国际化的进程上，Prl的老对手Expd落下了一大步。2008年，Expd的总交易额为23亿美元，其中来自本土市场和欧洲地区的成交分别为45亿美元和46亿美元，全面超越当时的Prl。但5年过后，Expd依然有过半的收入来自本土市场，而Prl的国际市场收入占比已經超过了7成。也正是在这一年，Prl因总交易额超过Expd后股价一路上涨，成为OTA的老大（图9）。并购串起吃住行游一条龙服务
通过国际化战略、平台化转型等一系列组合拳，Prl坐上了OTA的头把交椅，而真正促成了其强势崛起的杀手锏则是其并购的“稳和准”。
从机票切入在线旅游服务业，然后通过收购兼并不同业务、不同环节和不同地域的OTA来开拓业务领域；Prl通过商业模式的灵活转变在上个世纪初的互联网泡沫中“死里逃生”，然后又通过清晰、高效的并购策略完成了其他探索，最终成为了行业的领导者。
美国的旅游行业早已进行发展成熟期，OTA市场的渗透率趋于饱和，增速放缓，行业内企业很难依靠内生增长而进一步壮大。在竞争激烈、利润微薄的情况下，行业龙头大多需要依靠并购维持增长。Prl正是在这种背景下开启了它的并购之路，且路径相当清晰（表4）。
最成功的一起并购当属B。2004-2005年收购B后，Prl进入了欧洲市场，其业务从机票预订转为以酒店预订为主，盈利模式也由商家批发转为代理模式为主导。紧接着2007年，Prl又收购了总部位于曼谷和新加坡的在线酒店预订公司Ad，强势进入亚洲市场。对欧洲、亚洲这种潜力巨大的新兴市场的把握，为后续Prl的长远发展埋下了伏笔。
尽管下手毫不手软，但Prl并不莽撞。在开拓南美洲市场上，Prl先是于205年7月宣布以6000万美元入股巴西一家名为HtlUrb的OTA平台；但因对HtlUrb205年的表现失望，仅过年就对其所持剩余股份进行账面冲销后全身而退。
而Prl对于中国市场的拓展也相当谨慎。由于政策和消费习惯的差异，Prl并没有在中国市场“硬拼”——除了将B本地化为“缤客”外，其204-205年多次战略投资中国最大的OTA携程，目前持股0%。
在机票、酒店等旅游基础产品站稳脚跟后，Prl开始开拓出行产业链上的其他环节，分别将汽车租赁、餐馆预订、搜索比价等业务都纳入囊中，从而形成了在线旅游服务“吃、住、行、游”从头到尾的全包围服务。
200年5月，Prl将业务延伸到了租车领域，收购了英国租车服务公司TrvlJs，并将其重组为Rtlrs。被收购后，租车平台的业绩保持了平稳增长，净利润从2009年的600万美元增长到204年的3900万美元；营收则从2亿美元增长到62亿美元。
与此同时，Prl还在202年通过收购旅游搜索引擎Ky来抢滩移动互联网。成立于2004年的Ky是最早的元搜索引擎网站之一，用户通过Ky查找低价机票、酒店等旅游产品，Ky再将用户转接到相应的OTA或者机票酒店等旅游产品提供商的网站。因此，Ky的收入主要来自旅游产品供应商和OTA，包括帮助其分销产品的渠道收入和广告收入。
作为整个旅游消费链条中的重要入口，进军餐饮领域成为了OTA企业近年来瞄准的目标。204年5月，美国旅游社区点评类网站猫途鹰（TrpAdvsr）斥资4亿美元收购了法国的餐厅预订平台LFurhtt。短短两个月后，Prl砸下26亿美元收购了LFurhtt的主要竞争对手——网上订餐平台OpTbl，来强化其本地展示和移动服务。OpTbl的收入来源主要是对顾客收取预订餐厅的手续费和餐厅利用OpTbl发布餐厅信息的注册费用。205年9月Prl继续收购了拥有30多年历史的澳大利亚的订餐平台ASDtl，进一步整合其餐饮预订领域。
由于住宿预订业务是Prl的主要盈利项，205年它又相继收购了基于云计算为酒店提供运营和定价策略的PrMth、“订酒店送航空里程”的酒店预订服务商Rtls。其中对于酒店管理工具PrMth的并购，有利于其更好的管理线下住宿资源，将利润把控在手中。
至此，通过收购，Prl不仅完成了海外布局，还实现了产业链上的一统天下，其产品线包括机票、酒店、租车、比价搜索和订餐，而除了初创品牌外，其他子品牌均是通过收购得来（表5）。这些子品牌均保持了独立运营，从而保持了品牌各自的特色。
文章来源于：新财富