孙武
为什么很少有企业能做到基业长青，而更多看似规模庞大、名噪一时的企业，却在快速变化的环境中不堪一击？辉煌时如烈火烹油，跌倒时如流星滑过天际，这些转瞬即逝的明星企业不可胜数。企业成功的原因大都相似，失败的理由却各不相同。但透过林林总总失败的表象，其深层次的原因是组织活力的丧失，是企业中的单个个体及群体创新力及活力的丧失。唯物辩证法认为，外因是变化的条件，内因是变化的根本，外因通过内因而起作用。决定企业成败的关键是内因，而其中组织的健康程度才是根本所在。
保证企业组织健康是CEO不可推卸的责任，但有些企业的CEO时常在面对“是要短期业绩，还是要组织健康”的选择时妥协太多。这也是有原因的。大多数企业的CEO，其专业背景是营销、财务或技术领域，他们在运营企业时会存在一定程度的路径依赖。同时，由于在营销、财务投融资、技术、商务拓展等领域的改善，能透过数据直接反映到经营绩效上，因此，大多数管理者更为注重这些组织绩效的直接推动力，而较为忽视组织绩效间接但却更为持续的推动力——组织健康。
组织健康是指组织上下价值观吻合、齐心协力高效协作，持续实现组织目标的程度。当组织的战略方向、战术目标与管理运营、团队、文化价值观实现一致时，组织的肌体才是健康的。正如人的健康首先要求各个器官正常工作一样，组织的健康有赖于各部门（器官）的正常运作，同时，各个“器官”还要相互依存，协调一致。
企业最持久的竞争优势是组织健康，首先在于凝聚核心领导团队，其次是打造组织一致性和强化组织可持续性。但很多企业组织中弥漫着抱怨、消极怠工、懒惰、挑拨是非、部门本位主义、逃避责任、不思进取、敬业精神缺失等不良气息。这些负能量就如同病毒一般，不断地感染组织的肌体，对想做出一番事业的优秀员工形成负面打击。自然界的雾霾损害大气环境，而组织雾霾得不到有效的遏止，组织氛围得不到有效的净化，势必会形成不同程度的人才逆向淘汰以及客户服务品质的下降，不健康的组织进而吞噬原本的业绩和利润。与此相反，不遗余力地打造健康的组织会给组织带来明显的改变：目标的一致认同、士气的提高、业务欣欣向荣，以及财务业绩的不断增长。凝聚核心领导团队
组织健康人人有责，但负首要责任的只能且必须是公司一把手。高层团队在重要经营决策、人事决策、管理行为、价值观判断以及相互评价上存在着貌合神离、言行不一及公开争论分歧，甚至出现互相争斗、激化矛盾、互相拆台的行为，这是本位主义、拉帮结派等组织内耗的根源。组织内部分裂大多源自于高层团队内部的分裂，个别领导或部门利益最大化必将使组织整体利益最小化。员工也被迫卷入办公室政治、选边站队或左右为难的窘境。精力多用于内耗，哪还有心思全力以赴为客户提供高品质的产品和服务。
CEO在搭建核心领导团队时必须采取慎之又慎的态度，这是为组织匹配“最强大脑”，为公司发展提供驱动力和培养未来的接班人。核心领导团队必须少而精良。很多企业的核心高管团队多达十余人，其决策效率、求得共识及互相凝聚的难度很大，实不足取。
高层的凝聚力首先来自团队成员核心价值观、道德品质的高度吻合，其次是能力、经验、性格和专业领域的互补。CEO需要主导团队成员之间对于事业和生活的情感共振，这是减少工作中情绪化分歧、增进互信、提高默契和决策同频的关键环节。
CEO还需要不断通过各种方式为核心领导团队树立组织规矩。以下四项是有助于锻造共识和提升凝聚力的组织原则：
公开支持上级。在任何公开场合必须坚定不移地支持上级的决定，拥护领导权威。有不同意见时，可以事后单独“一对一”面对面或书面阐述观点，必要时召集核心领导团队集体讨论。但一旦董事会或CEO做出决定，必须全力以赴执行到位。
公心至上。永远把公司利益放在第一位。立足于所负责部门的业务工作，放眼全公司的效能提升。
集体参与形成共识。任何改良、改革，新制度的推行，较有影响力的应对决策或经营决策思路调整、组织架构调整、人力资源新项目推出等，都宜先通过核心领导团队的参与、探讨、建议，经过充分沟通确认后再颁布实施。尽最大可能确保每一位核心高层成员推动的项目均获得组织认可，并形成高层团队共识，这有利于全体员工的认知统一和执行到位。充分而高质量地沟通参与是项目成功推行的必要保障。
传播正能量。及时传递公司决策层的指令、要求，传导公司倡导的理念、企业文化和核心价值观，传承有效的工作方法以及企业经营管理过程中总结的各项有价值的经验和举措。打造组织一致性
如果把企业组织比喻为人体，核心领导团队相当于组织的“大脑”；部门岗位设置及结构和架构模式相当于组织的“骨骼系統”；工作流程和机制相当于组织的“血肉及神经网络系统”；员工相当于组织的“细胞”。这四个要素的明确性和一致性决定了组织整体的健康程度和组织效能。在健康的组织中，管理、运营、战略、文化等要素是环环相扣的。
推进战略共识。CEO要与时俱进阶段性地推动企业使命、愿景、核心价值观、人才观、经营发展观、管理理念、企业发展战略、品牌定位及发展战略的重新梳理和提炼。一个企业只有明晰了这些重大方向性问题的答案，才能在面对市场诱惑、经营困难及企业运营管理工作的重大决策时，做出立足于未来和吻合企业价值观的决策，也才更有利于各级管理者及全体员工在“战略”这部“指南针”的指引下步调一致地向前迈进。战略共识的打造其实是CEO在企业经营管理各方面变革思想逐步清晰落地的过程，CEO根据对变革阻力及推动力的综合评估做出判断，有些可以先实践后总结，有的则需要舆论先行，实践后续跟进。
提炼并不断重复理念。很多管理者错误地认为，只要自己发表了一通提振士气的演讲，员工自然就会理解、消化并接受自己想要传达的信息。事实却是，绝大多数员工在演讲结束后就会淡忘领导的发言。因此，要选用最简练且易于口耳相传的文字传播理念和认知，而且在不同的场合重复、重复、再重复。任何变革和调整最大的阻力来自于员工的认知和观念局限，企业尤其要重视全体员工会议上的理念先行和舆论宣导，在正式推动变革前进行充分的舆论宣导。
流程机制与企业文化贯通一致。企业现行管理体制以及各级管理者的行为是否与文化价值观一致，也是需要CEO关注的。譬如：企业倡导诚信，但在经营过程中时常通过虚假宣传欺瞒客户获利，或高层发现员工有不诚信行为却不予处理，这些现象势必会削弱企业发展的根基。CEO需要时时审视企业文化与管理机制是否存在偏差，各级管理者言行是否一致，并借助一些关键案例宣导来强化企业文化和核心价值观。
人才盘点与组织调整同步推进。根据企业发展战略，通过对组织架构、部门或分支机构设置、定岗定编、人岗匹配分析、关键岗位招聘与继任计划、关键人才识别及培育等，制订详细的解决方案和行动计划，确保组织有合适的人才，以落实业务发展战略并实现可持续成长。企业由初创期进入平稳发展阶段后，大多存在人员冗余、奋斗精神欠缺、岗位价值发挥不充分等问题。对此，企业在选贤用能的前提下尽可能压缩编制，提高人效，对关键人才给予资源倾斜。同时，在组织架构上实现扁平化和高效化。强化组织可持续性
“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”组织氛围能影响人，人也能影响组织氛围。因此，企业在选人用人时，要有意识地选用积极向上、自动自发的人，以此来强化组织健康的可持续性。
将校园招聘提升为公司级战略项目。社会招聘工作越来越难，未来还会更难，这已经成为很多企业人力资源工作的常态和拖累。而且，通过社会招聘到岗的人选在企业文化价值观融合上难度更大，招聘失误的几率更高，其所导致的劳动用工风险也较大。因此，笔者主张持续从校园直接招聘优秀的应届毕业生。207年应届毕业生多达800万以上，其潜质、基本素质和可塑性高。通过较为系统的招聘、入职培训和实际工作中的带教项目，会有源源不断的优秀人才资源涌入企业，形成人才济济的局面；同时，也为企业注入新的活力、奋斗精神和创新推动力。更为重要的是，系统的校园招聘项目落地会倒逼企业不断夯实招聘体系、培训体系、知识管理体系、人才梯队建设、薪酬绩效管理、员工关系管理体系等，这本身就有利于组织内部健康度的系统提升。
适时推动员工持股计划。当组织内部培养出一大批久经考验、专业优秀、文化匹配的中层管理干部和技术带头人时，可以考虑以员工持股的方式长期凝聚人才。核心员工变成股东，成为公司的主人，让他们既有安全感又有责任感和使命感，甘于为公司的發展出力。服装行业的哥弟、餐饮行业的王品台塑牛排、房地产行业的万科等企业在这方面都进行了很有意义的实践探索，成效斐然。
打破跨部门协作障碍。部门本位主义几乎是所有组织不同程度存在的问题，由此导致低效、推诿等不良现象。CEO需要着重引导跨部门协作的意识和工作习惯，但更重要的是从机制的调整上促进部门协作和利益协同。比如商品部门和营销部门之间多存在矛盾冲突，营销部门的诉求是商品越多越好，而商品部门的诉求是新品消化率高，库存少。部门绩效目标的偏差必然导致部门间互相冲突，难以实现自动自发的良性互动、互助。其实，只要商品部门和营销部门设置了相同的主要考核指标——销售目标完成率、新品售罄率，其中商品部按照3∶7比例考核，营销部门按照7∶3的比例进行考核，绩效考核结果与薪资体系挂钩，如此一来，两个部门之间的推诿会逐渐变少，良性互动相对增加，而这些变化皆源于管理机制的微小调整。
强化监事会的地位和职责。企业在采购、商务拓展、工程项目、仓库管理、财务等环节很容易出现贪腐行为。因此，企业应不惜一切代价淘汰对组织健康极具破坏性的人，坚决清除侵害组织健康的员工，尤其是管理层。“绝对的权力导致绝对的腐败”，因此，强化监事会的地位和职责，实行“三权分立”的机制，对于集团化的企业进行内部治理和风险防控很有必要。
企业最持久的竞争优势既不来自资本实力，也不完全来自技术，而在于组织的健康和自愈能力。企业只有拥有健康的肌体，才能不畏外界的风吹雨打，在任何时候、任何市场状况下都能纵横驰骋，战胜挑战。
文章来源于：人力资源