李景贵
在当下各行各业日新月异的发展变化当中，“创新”已经成为了主流的关键词，上至国家人才战略，下至企业发展规划，围绕着创新有着太多的解读与理解。随之而来，我们企业当中的人力资源管理也面临着前所未有的挑战，如何更好地顺应新时代背景下的企业发展，成为当下企业HR思考的重要课题。
纵观改革开放以来企业的发展历程，从20世纪80年代的产品销售时代，到20世纪90年代的营销广告时代再到2世纪初的工具效率时代，如今已进入了全新的商业模式思维时代。我们可以发现，系统、模式与思维已经成为当下企业管理者群体中最为核心的关键词。那么对于企业中的人力资源管理而言，传统的六大模块模式也已经无法再满足新型企业管理的需求，尤其是在绩效管理层面，如果我们还是站在BSC（平衡计分卡）、MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、360（全方位考评）这些工具的技术层面去考虑和实施企业绩效管理，已经远远不够。当下的HR也应该具备“新时代背景下的管理思维”。我个人总结应该包括如下内容：具备战略思维
说起战略，貌似老生常谈，但在现实工作中，HR往往局限于企业既定战略之下的策略与规划，而并没有真正将其转化为人力资源管理战略。这样一来就会造成企业人力资源管理的不延续性，主管领导一旦调换，极有可能造成人力资源管理的断层甚至转变。众所周知，企业是有生命发展周期的，从初始阶段到成长、成熟阶段，具体的目标和策略都是不同的，但发展的趋势和方向却是统一的。一个具有战略眼光的领袖，他的重要性恰恰在于其对企业不同时期的状态和特征是有预见性的，因此企业的坚持和努力才变得有意义。同样，企业在不同的时期对人才的需求和标准也是不同的，所以人力资源管理也需要有预见性和延续性。比如在企业初创期，我们更需要具备开拓属性的人才；在企业成长期，我们需要运营属性的人才；在企业成熟期，我们就要更为重视系统化管理属性的人才。而将这些思考与企业发展战略匹配之后就形成了人力资源战略，它包括了时空、资金、人力模型、人力资源开发策略等等一系列规划，而在此之下形成的阶段性规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系等具体策略才可能具备延续性，才有可能让企业累积出不断增值的人力资本。在招聘领域我们时常说要找到最适合企业的人而不一定强求是最优秀的人，其实这句话的关键在于HR要知道企业在不同阶段的真正需求。要做到这一点，不但需要HR深刻理解企业的发展战略，还需要把握好人力资源管理战略。具备场景思维
如果你是一个产品经理，那么对于“场景思维”这个词一定不会陌生，实质上场景思维是一种推演和模拟思考能力。一个好的产品经理会深度思考用户在使用产品时的时间、地点以及事件，这样才能够让开发出来的产品具有吸引力。在人力资源管理层面，场景同样重要。为什么有些HR制订的方案被BOSS或者其他部门的管理者认为理论上可行但不落地，其实很大一个原因在于参与制订方案的HR更多地关注方案本身的逻辑性，而并不了解这些方案在实施过程中的现实环境，换句话说，不具有“场景思维”。比如有些公司在管理異地销售人员时会使用移动考勤工具，让销售人员详细记录并上传拜访客户的时间、地点、客户资料等信息。这样确实可以强化销售人员的行为管理，但有的HR强制让销售人员在每天下班前将当天的详细客户信息上传，否则就被扣分处罚，这样一来让销售人员苦不堪言。因为他完全忽略了“场景”概念，首先销售人员使用手机，录入信息资料需要较长时间；其次每天下午5-6点，销售人员很有可能约客户吃饭。正因为HR忽略了这个场景，所以制定的制度出现了抗性。其实人力资源部门在制订各种绩效考核方案时都应考虑场景问题，都要考虑到员工的工作环境以及工作状态，否则制度就会变成负担，不但没有起到激励管控作用，反而适得其反。而一个HR如果要具备场景思维，就必须深入地研究岗位，有时甚至要研究客户。具备模式思维
这里提到的模式思维，源于商业模式。对于企业而言，商业模式可以简单地理解为企业获利的途径或方式。一个好的商业模式往往让企业与客户之间的关系变得更自然、紧密，成功的机会就会更大。其实在企业内部，员工和企业之间的利益关系更需要一个好的分配机制，具体的体现就是薪酬方案。而我认为HR在设计薪酬方案的时候，还应该具备商业模式的思维：让员工与企业之间不再是简单的雇佣关系，而真正体现出合作关系，让企业愿意为员工的价值付费，让员工愿意为企业的平台付出。
没有员工不期待奖金，但是奖金从何而来？站在企业的角度来看，奖金一定来自于员工的增值部分。而往往非业务部门的价值体现不太容易量化。这就需要HR引用商业模式思维去考虑设计方案，比如内部服务采购模式：把职能部门虚拟为服务公司，把其他部门的个性化需求形成订单，最终用订单来衡量职能部门的价值。在企业内部以部门为单位，把要求转变为需求，把任务转变为服务，在内部形成价值链条，让企业转变为价值承载平台，如此一来，人力资源部门就成了企业平台运转的引擎。这就是一个典型的跳出岗位职责思维的模式思维方式。HR的模式思维就是要在企业资源与员工之间找到更适合的匹配方式。具备赋能思维
“赋能”一词，在国内最早火起来是因为阿里巴巴的执行副总裁曾鸣，他在《重新定义公司》的序言中提到这么一句话：“未来组织最重要的职能是赋能，而不再是管理或激励。”那么什么是赋能呢？简单来说，赋能是指企业由上到下，由左到右全面放开权力，只要你敢主动要求，就给你额外的权力去尝试，最大限度发挥你的才能，然后得到你应该得到的。这种方式已经越来越多地在新型企业中得以应用。对于员工而言，这种方式更具有吸引力，不但增加了获取个人收益的空间，还真正将追求成就感变成了积极工作的动力。对于人力资源部门而言，具备赋能思维就更具有现实意义。比如绩效管理工作，我们知道，提升绩效的第一个环节就是提高员工的工作积极性。以往人力资源部门总是设计出各种各样的奖惩机制，以期望达到刺激员工的目的。但随着时代的发展，90后、00后的员工走入职场，HR发现原先的这些机制所产生的作用仿佛不那么奏效了，员工彰显个性，追求自我价值体现的需求变得更为明显。
因此，人力资源部门必须用赋能思维去解决这个问题，让企业变成舞台，让员工有意愿、有机会、有能力去展现才华，体现价值。让员工真正把自己当成企业的合伙人，为自己努力工作，为自己主动争取机会，为自己的行为负责。要做到这一点，人力资源部门就必须做到三件事：其一，让员工懂得如何更好地利用企业资源，如何更好地与其他部门协作；其二，创新企业内部组织形态，比如当下比较热议的“泡泡型组织”“项目小组”等企业内部跨部门的小微组织形态；其三，建立合理的授权机制以及风险管控机制，将创新失败的损失控制在合理范围之内。
实际上这样做，人力资源部门也是在传导赋能思维，建立一个良好的认知环境，对于企业员工成长而言事半功倍。
综上所述，HR可以通过战略思维，提升全局把控能力；可以通过场景思维，大大提升方案的可行性；可以通过模式思维，制定出双赢互利的管理机制；可以通过赋能思维，助力企业绩效管理。在当前新时代的大背景之下，企业管理者，尤其是HR，思维的转变已经刻不容缓。
文章来源于：人力资源