各位校长：
为了贯彻落实今年以来国家、省、市教育工作的新要求,全面加快新形势下我县教育事业与发展进程,县教育局研究,决定举办本期小学校长培训班。为了办好培训班,教育局多次召开不同层次的会议,研究培训主题、目标、方法和内容。进修学校在培训的组织管理上进行了充分的准备。这次培训为大家提供了一个难得的学习和提高机会,希望大家珍惜学习机会,圆满完成培训任务。
今天，我就学校管理的几个问题与大家一起来共同研究和探讨。
一、全面领悟&ldqu;管理&rdqu;的深刻内涵。
管理，是由&ldqu;管&rdqu;和&ldqu;理&rdqu;两个字组成。从中国象形文字的表意来看，&ldqu;管&rdqu;是带有较重的官本位思想的，是当官的举起竹板子，谁不听话就打谁的意思；&ldqu;理&rdqu;是由&ldqu;王&rdqu;和&ldqu;里&rdqu;组成，可以理解为凝聚力强，理念内化，使人内心诚服则可为王，或者王法内化为意识、习惯就成为公&ldqu;理&rdqu;。照此分析，&ldqu;管&rdqu;和&ldqu;理&rdqu;是一个事物的两个维度。
&ldqu;管&rdqu;是靠制度和法律法规约束的，其目标是控制，着眼于静态；&ldqu;理&rdqu;则是梳理，是疏通，是疏导，是协调，是理事、理财、理人，更多的是理顺人际关系，并使之条理化，它着眼于动态。
学校管理到底管什么？《学校管理学》强调的是管人、管财、管物、管事、管时间、管信息。其实还有一项更重要，即管机制。比如校长队伍建设机制，包括校长选拔机制、培养机制、管理机制和评价机制等；又比如校长管理机制又包括校长任期制、校长交流制、校长工作述职制和校长任职&ldqu;回避制&rdqu;等等。机制很重要。大家都知道人管人气死人的道理，但却不知制度管人管死人，只有机制管人才能管活人。所以在学校管理中，我们要重视机制的建设和创新。
要真正管好一所学校，首先要想管，这是责任心、责任感找范文就来p的体现，是原动力；二要敢管，做到&ldqu;敢&rdqu;字当头，这是管理者应该具备的胆略和气魄；三要实管，这是一个工作态度的问题；四要会管，这是管理者工作能力和素质的体现；五要善管，它体现了管理者的工作策略和工作方法。
在我们过去的管理实践中，我们更多的是在讲&ldqu;管&rdqu;，而&ldqu;理&rdqu;得很不够。我们有一些校长在办学过程中着意突出个人权力，并将建章立制、从严治校奉为管理的法宝。在这些人看来，学校管理的要诀全在一个&ldqu;管&rdqu;字。他们深信，管理就是管辖治理。只要管理者管得严格、周密、精确、具体，就没有贯彻不了的意图，就没有实现不了的学校工作目标。其实，现在我们学校管理正处在一个转型时期。如果说在拨乱反正时期，我们着重强调&ldqu;管&rdqu;字还有非常效用的话，那么，在构建和谐社会背景下的学校管理则更注重&ldqu;理&rdqu;字。在我看来，学校管理要获得被管理对象的承认，并切实发挥其应有的效率，惟有将工作重心无条件地转移到对&ldqu;理&rdqu;的追求上来不可，&ldqu;理&rdqu;才应是学校管理的落脚点，学校管理应重点突出一个&ldqu;理&rdqu;字。
首先，学校管理要讲条理。学校管理只有讲条理，才能确保学校各项工作秩序井然、层次分明。
其次，学校管理要讲法理。就是要把法律法规真正贯彻到学校教育教学的
全过程中去，贯彻到全体教职工的行为中去。
再次，学校管理要讲道理。学校管理是一件需要讲&ldqu;理&rdqu;的工作，它最怕的就是一意孤行，甚至专横跋扈，以势压人欺人，对不同意见者进行打击报复。一个不讲道理的学校管理者，不可能激发人的积极性、主动性和创造性，不可能获得高效率。
最后，学校管理要讲情理。
所以，&ldqu;管&rdqu;和&ldqu;理&rdqu;是有机统一的。&ldqu;理&rdqu;必须&ldqu;管&rdqu;，&ldqu;管&rdqu;是&ldqu;理&rdqu;的基础。&ldqu;管&rdqu;必须&ldqu;理&rdqu;，&ldqu;理&rdqu;是&ldqu;管&rdqu;的必然。如果只&ldqu;管&rdqu;不&ldqu;理&rdqu;，就等于不&ldqu;管&rdqu;；只&ldqu;理&rdqu;不&ldqu;管&rdqu;，也就无法&ldqu;理&rdqu;。
二、建立权力分享和责任分担的机制。
我们都知道&ldqu;三个和尚没水喝&rdqu;的故事。对这个故事我想得忒多。我不断地反思其中的原因，并结合人力资源管理的几个核心问题进行过思考：三个和尚没水喝，这是谁的错？我认为还是错在庙宇的主持身上。为什么这样说呢？因为关键问题还是庙宇主持的水平和能力有问题。
首先是没有对挑水这个岗位进行说明，没有明确各自分工、职责、权力和利益等，大家都有责任，但大家都不负责任，互相推诿。
其次是没有一个公平合理的报酬分配体制和激励机制，没有按劳分配或按贡献大小分配，搞平均主义。
三是不按绩效分配，没有进行绩效评价，也没有末位淘汰，工作上没有压力。
由此看来，庙宇主持的水平和能力确实有问题。但解决问题的关键又在哪里？我觉得，必须建立一种权力分享和责任分担的机制。
当前，我们国家正在进行干部人事制度改革。改革的基本出发点就是：权责利的统一。从理论上讲，权是职务范围以内的职权，责是担任职务应当承担的责任，当什么官负什么责，官越大责任越重，二者是统一找范文就来p的。可实行起来，却是另一回事。这关键在于权限和&ldqu;责限&rdqu;脱钩。这主要有两种情况，一是权力无限，责任有限；二是有限的权力，无限的责任。第一种情况我就不说了，就说说第二种情况。譬如，我们校长们就是这种情况。我们当校长的责任重哪！责任重于泰山！但组织信任我们，我们就没有不负责任的理由。校长就是学校的领导，而领导绝非一种摆设，不仅仅是一个职位、工作头衔，也不只是权力、自负或者骄傲。领导既是科学，也是艺术。它是持续不断地接触、激发、表白、核查、扫除障碍、培训、预备、恢复、积极进取以及行动等。责无旁贷。领导就要对组织的所有成败担当责任。
每个学校内部都有校长、副校长、各处室的正副主任及党支部书记、工会主席和团支部书记（或大队部辅导员）等领导干部。每个领导岗位都有相应的、明确的职责，即工作任务的范围和应承担的责任。每一个领导干部在其工作任务的范围内都有相应的权力。各个领导在行使权力的同时，也就必须承担相应的责任。因为特定的权力总是与责任联系在一起的。没有无责任的权力，也没有无权力的责任，权力与责任是孪生姐妹，是相互统一而缺一不可。拥有某种权力，得到了与这一权力相联系的权利，同时也就承担了相应的责任。所以实行权力分享、责任分担，不是权力分解，也不是责任转移。我们只有正确认识权力与责任的关系，才能正确对待权力，正确运用权力，更
好地利用手中的权力来促进学校的发展。
三、实现人本管理与制度管理的统一。
什么是&ldqu;人本管理&rdqu;？简单地说就是以人为本的管理。以人为本是管理学的核心思想，从管理上讲，叫人本管理。依法治校是实现学校科学化管理的重要手段和有效途径。这里的&ldqu;法&rdqu;既是指国家的大法及国家有关部门的规定、决定、要求等，也是指学校内部的规章制度，从管理上讲，这是制度管理。
人本管理与制度管理是学校管理的两个方面。人本管理强调的是人的因素，要求管理者在管理活动的各个环节、各个层面都要把人放在核心位置上，把调动人的积极性作为出发点和归宿点，特别是要考虑到知识分子自身的特点和教师工作的特殊性。
制度管理强调的是&ldqu;法&rdqu;的作用，要求管理找范文就来p者和被管理者都必须明白，人治不能代替法治。学校必须有&ldqu;法&rdqu;，人人必须守&ldqu;法&rdqu;。这个&ldqu;法&rdqu;是实施学校管理的依据和准绳。一个&ldqu;法治&rdqu;的学校，应当有科学的计划、缜密的实施、认真的检查、客观的总结；应当目标明确、责任落实、制度健全、纪律严明；应当人人有事做，事事有人做，各尽其职，又有配合；应当干多干少不一样，干好干差不一样，奖勤罚懒，选优汰劣，在&ldqu;法&rdqu;的面前人人平等。
人本管理和制度管理各自的强调点不一样，区别是明显的，但两者之间更有联系。人本管理与制度管理都是以对方的存在而成立的，如果失去了对方，也就失去了自身的意义。比如讲人本管理，如果没有制度管理，学校什么规章制度也没有，或者只是为应付&ldqu;检查&rdqu;而搞的&ldqu;摆设&rdqu;，这就势必会造成纪律松弛、秩序混乱、优劣难分、良莠不辨，人的积极性只能遭到压抑，还谈什么人本管理？再如讲制度管理，如果抛离开了人本管理的思想，只套用规章制度去管理，那么这种&ldqu;管&rdqu;就可能会成为&ldqu;卡&rdqu;和&ldqu;压&rdqu;，规章制度也就成为束缚人积极性的条条框框。这决不是科学治校，也决管不好学校。实际上，规章制度也是人制定出来的，并要人去遵守和执行的。人是规章制度的灵魂。如果管理中只见物不见人，视规章制度为万能的法宝，就把复杂的管理简单化、机械化了，到头来只能是事与愿违。
我们只要看一看那些办得较好的学校，就不难发现，这些学校不管在办学上有着怎样的特色或取得怎样的成果，有一点是相同的，那就是都有着宽松和谐的人际环境和严格有序的校规校纪。反过来，我们也可以看一看那些办得较差的学校，不是缺章少制、有章不循，就是人心不齐、内耗严重。实践告诉我们，人本管理与制度管理对于学校管理是何等的重要。
实施人本管理与制度管理，关键在领导，学校领导要在头脑中树立起以人为本与依法治校的管理思想。否则，无论是以人为本，还是依法治校，都是很难实现的。
四、实现常规与创新的统一。
中国有句古话：没有规矩不成方圆。我的理解是我们要依&ldqu;规矩&rdqu;而画&ldqu;方圆&rdqu;，所谓&ldqu;方&rdqu;就是基本原则，是不可变的部分；&ldqu;圆&rdqu;就是策略，是有弹性的部分。管理要有&ldqu;方&rdqu;有&ldqu;圆&rdqu;。我们讲管理，要注意原则是不变的，而方法是千变万化的。也就是原则不变，方式可变。成为纪律和作风的东西一般是原则性问题，我们不能放任其流。对
于一些属于经营管理风格、有利于发展的而同时又没有制度明确规定的，我们则应该在保证不破坏纪律、不败坏作风的前提下，因地制宜、因时制宜，采取折衷致当的做法&dsh;折衷不是取中点，而是取合理部分，折衷到合理地步。做到既维护风纪威严，又主动作为，决不能因噎废食，或怕担风险而延误了有效发展。
变则通。变是一个永恒的法则。常规管理不是死规管理，也不是维护现状的保守管理。常规有常，常规亦有变。一般说来，在开创事业阶段，需要建立常规以求有序；在发展事业阶段，则应突破常规以求创新。特别需要指出的是当事业处在变革时期，常规往往表现出妨碍质变的守旧性，为创建新秩序必须打破常规。所以，我们有的学校的规章制度一旦制定就几年不变的做法是错误的。在学校管理的实践中，我们应该在坚持原则的前提下，围绕促进学校的快速、健康发展这个中心，不断地推进思路创新、机制创新和制度创新，做到与时俱进，常变常新。
最后归结为一句话，我们当校长的不能当&ldqu;三板&rdqu;校长。所谓&ldqu;三板&rdqu;校长就是思想古板、思维方式刻板、方法死板的校长。
五、努力增强自身的决策力和执行力。
有人把企业比作是行驶在市场经济的高速公路上的汽车，决策机制是企业发展的方向盘，企业方向不稳不准，企业难以沿着正确的目标前进，容易走弯路甚至撞墙；激励机制是企业发展的发动机，缺乏找范文就来p有效的动力，经营者会丧失其积极性，企业的效率必然低下，跑不快甚至要出故障而抛锚，但激励过度将会造成盲目追求既得利益而产生短期行为；约束机制是企业发展的制动器，在路面情况不好或弯道处，必然要踩一下刹车以减速，情况判断清楚后再通过，从而保持车辆的安全行驶。这三大机制是相互依赖、相互促进、相互制衡，共同构成完整的企业内在运行机制，也是企业生存和壮大的必要前提。由此可见，决策在企业管理中的作用。学校管理同样有一个决策机制问题、激励机制问题和约束机制问题。激励机制问题和约束机制（即制度管理）问题我在前面已经谈过了。在这里，我着重谈谈决策机制问题。
首先，我谈谈决策力的问题。决策是管理的核心。决策力就是指管理者做出正确决策的能力，它表现在：决策科学化和民主化，遵循科学决策程序，使用定量决策方法，民主决策和专家参与决策；在复杂的决策过程中，要注意理性的研究、理智地选择发展机会、充分的可行性研究，在多方案中选优等。决策贯穿于管理活动的全过程，贯穿于高、中、基层的管理工作中。决策问题，是发展的方向问题，尤其是战略决策，更是涉及长期的发展方向、发展重点、发展对策问题。决策水平高低对单位的成败影响巨大。据美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，85％是因企业家决策失误造成的。
所以，作为校长，必须提高自身的决策力。
随着教育体制改革的不断深入，校长负责制赋予了校长更多、更大的权力。在这种形势下，校长必须清醒地认识到，如果我们不能全面正确地认识威信与权力的关系，只注重自身权力的行使，而忽视非权利因素的影响和作用，就必然出现管理决策过程中个人独断、一意孤行的不民主行为，从而导致决策低效现象的发生。校长要扮演好学校管理与决策者这一主要角色，必须具备自我学习的能力。因为，学习是提高管理能力和水平的最好途径。&ldqu;管理有路学为径&rdqu;就是这个意思。作为校长，我们要向学生学（学会适应儿童。有位教育家曾说过，学校教育应当让学校去适应儿童，而不是让儿童来适应学校）、要向教师学（古人说，三人行，必有我师）要向实践学（俗话说，实践出真知）、要向书本学（苏霍姆林斯基说，读
书，读书，再读书）、要向外校学（谚语说，他山之石，可以攻玉）、要向社会学（因为社会是个大课堂）。校长必须完善自己的人格结构，使自己成为胸怀开阔、公正无私、谦逊谨慎、严于律己的人。
作为学校发展的决策者，校长要有随机决策和常规决策的能力。随机决策包含太多的变数，更多地靠我们的经验、智慧和灵感。至于常规决策，则主要把握以下&ldqu;六性&rdqu;：
一是&ldqu;目的性&rdqu;。校长的任何决定都必须围绕实现一定的教育目的而进行。校长要以振兴教育、办好学校、培育人才为任何决策的出发点和归宿。错误的决策常因决策者的私心作怪而酿成，校长应避之。
二是&ldqu;守规性&rdqu;。决策时，应首先想到自己所做的决定是否与党纪、国法相悖；是否与国家的教育方针、政策和教育行政部门的规章制度相反；是否与教育科学理论不符。若有冲突应予以纠正，若是一致便可大胆&ldqu;拍板&rdqu;。
三是&ldqu;可行性&rdqu;。即要从校情出发，做出的决策切实可行，经过努力可以成为现实。
四是&ldqu;远见性&rdqu;。即决策时要看得远一些，不要只看着眼鼻子底下。
五是&ldqu;层次性&rdqu;。校长虽是一校之长，但不能凡学校问题不分巨细都要由校长决策。学校管理的能级原理，要求不同层次的领导承担不同层次的决策。凡属下级决策的，校长不予干涉；若下属上交矛盾，应予拒绝并责成其履行职责。
六是&ldqu;择优性&rdqu;。即经过分析、推理和判断，选择最佳方案。
我们当校长的要十分清楚地认识到，校长是决定学校成功的一个重要因素，但绝不是决定性因素，决定性的因素是学校制度。靠校长的个人行为去治理学校是致命的，没有专业的决策过程和风险防范机制去制定、执行决策，学校早晚要毁在那些自负、自我感觉良好的校长手里。对于成长期的学校来说，专业化、一流的团队显得更加重要，对于老牌学校来说，完善的学校战略、良好的学校治理结构和创新的学校制度是学校稳定发展的保证。
我要谈的第二个问题是执行力。执行力是指执行学校决策的能力。它包括对目标和方法的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实，直到目标实现。是管理者完成任务的素质和能力，是抓落实的作风和能力，是对目标任务的认真研究和执着推进。衡量是否有执行力，主要看以下几个方面：
一是决策的实质和领导意图是否为下属所领会。下属对决策和领导者的意图领会越深，执行力就越强。
二是执行者的工作态度。态度决定成败。
三是执行者的素质。素质高低，直接影响工作效果。
四是诚信水平。如果形成至上而下的诚信机制，领导以身作则，说话置地有声，职工诚实守信，执行力就强，工作就会雷厉风行。
&bsp;&bsp;&bsp;&bsp;提高执行力，简单地说就是快速地做正确的事。
没有有效的执行，就没有成功！执行力是一种表率！执行力是一种责任！执行力是一种态度！我们的校长不仅要有决策力，还要有执行力！在执行的过程中，校长不能只发号施令，当&ldqu;甩手掌柜&rdqu;，要率先垂范，身先士卒，冲锋陷阵。如果我们找不准自己的位置，光务虚，不务实；习惯于坐而论道，而不躬身示范，不扎扎实实地抓工作落实，那么，再好的决策也会落空，再好的计划也等于零，所谓的执行力也就无从谈起。
同志们，我们要记住三句话：第一找范文就来p是抓大事，第二是办实事，第三是不出事。抓大事就是决好策，办实事和不出事就是执行好。好的校长时刻注意抓好最根本、最重要、最持久、最本质、最全局又影响未来的一、二、三件
大事，四、五、六件事可以交给副手和部下。这样一来，自己能抓好大事又锻炼了队伍。而好的部下是能够最大限度地发挥校长决策作用的人，有思想而又有执行力的人，而不是一般认为&ldqu;听话的人&rdqu;。
校长要取得管理的主动权，应力求做到&ldqu;八个一&rdqu;。这&ldqu;八个一&rdqu;是什么呢？即：
转一转：早上提前到校，到处转一转；
听一听：每周坚持听一、二节课；
谈一谈：约一、二位教师谈谈心；
找一找：找几名学生，了解他们的思想和学习情况；
看一看：去看一看学生的课外活动；
议一议：和其他领导成员议一议当天的见闻和亟待解决的问题；
想一想：及时总结前一段的工作，想一想下一步的打算；
学一学：每一天学点教育理论和党的方针政策。
做到以上&ldqu;八个一&rdqu;，对提高我们的管理水平是很有益的。
六、校长要经常思考的三个问题。
《中小学管理》杂志20xx年第2期发表了江西省上高县教育局党委书记况晨光同志撰写的一篇文章，题目是《校长要经常思考的三个问题》。这三个问题问得很好。
第一个问题是：我凭什么当校长？是凭德，还是凭经验、凭吃苦耐劳的精神，还是凭关系？他说，要凭自己加强学习、学会学习和坚持学习，使自己具备几着治校的硬功夫。这样才会当得有底气、有追求、有品位。
第二个问题是：我比前任强在哪儿？他说现任的每一位校长都要敢于与前任比思想、比作风、比能力、比成绩。但不能曲意用自己的所长去比前任的所短，更不能恶意去贬低前任的形象。敢于与前任比是一种有工作责任心、事业心、上进心的表现。
第三个问题是：我给后任留点啥？他认为现任校长应立足当前、放眼未来，多做一些&ldqu;本任有劳、后任有功&rdqu;的基础性工作。
各位校长，希望你们也能在繁忙的工作之余对这三个问题进行认真地思考。
最后，说四句话与同志们共勉：
第一句话是头脑清醒；
第二句话是尾巴夹紧；
第三句话是思想超前；
第四句话是行动谨慎！
各位校长：
为了贯彻落实今年以来国家、省、市教育工作的新要求,全面加快新形势下我县教育事业与发展进程,县教育局研究,决定举办本期小学校长培训班。为了办好培训班,教育局多次召开不同层次的会议,研究培训主题、目标、方法和内容。进修学校在培训的组织管理上进行了充分的准备。这次培训为大家提供了一个难得的学习和提高机会,希望大家珍惜学习机会,圆满完成培训任务。
今天，我就学校管理的几个问题与大家一起来共同研究和探讨。
一、全面领悟&ldqu;管理&rdqu;的深刻内涵。
管理，是由&ldqu;管&rdqu;和&ldqu;理&rdqu;两个字组成。从中国象形文字的表意来看，&ldqu;管&rdqu;是带有较重的官本位思想的，是当官的举起竹板子，谁不听话就打谁的意思；&ldqu;理&rdqu;是由&ldqu;王&rdqu;和&ldqu;里&rdqu;组成，可以理解为凝聚力强，理念内化，使人内心诚服则可为王，或者王法内化为意识、习惯就成为公&ldqu;理&rdqu;。照此分析，&ldqu;管&rdqu;和&ldqu;理&rdqu;是一个事物的两个维度。
&ldqu;管&rdqu;是靠制度和法律法规约束的，其目标是控制，着眼于静态；&ldqu;理&rdqu;则是梳理，是疏通，是疏导，是协调，是理事、理财、理人，更多的是理顺人际关系，并使之条理化，它着眼于动态。
学校管理到底管什么？《学
校管理学》强调的是管人、管财、管物、管事、管时间、管信息。其实还有一项更重要，即管机制。比如校长队伍建设机制，包括校长选拔机制、培养机制、管理机制和评价机制等；又比如校长管理机制又包括校长任期制、校长交流制、校长工作述职制和校长任职&ldqu;回避制&rdqu;等等。机制很重要。大家都知道人管人气死人的道理，但却不知制度管人管死人，只有机制管人才能管活人。所以在学校管理中，我们要重视机制的建设和创新。
要真正管好一所学校，首先要想管，这是责任心、责任感找范文就来p的体现，是原动力；二要敢管，做到&ldqu;敢&rdqu;字当头，这是管理者应该具备的胆略和气魄；三要实管，这是一个工作态度的问题；四要会管，这是管理者工作能力和素质的体现；五要善管，它体现了管理者的工作策略和工作方法。
在我们过去的管理实践中，我们更多的是在讲&ldqu;管&rdqu;，而&ldqu;理&rdqu;得很不够。我们有一些校长在办学过程中着意突出个人权力，并将建章立制、从严治校奉为管理的法宝。在这些人看来，学校管理的要诀全在一个&ldqu;管&rdqu;字。他们深信，管理就是管辖治理。只要管理者管得严格、周密、精确、具体，就没有贯彻不了的意图，就没有实现不了的学校工作目标。其实，现在我们学校管理正处在一个转型时期。如果说在拨乱反正时期，我们着重强调&ldqu;管&rdqu;字还有非常效用的话，那么，在构建和谐社会背景下的学校管理则更注重&ldqu;理&rdqu;字。在我看来，学校管理要获得被管理对象的承认，并切实发挥其应有的效率，惟有将工作重心无条件地转移到对&ldqu;理&rdqu;的追求上来不可，&ldqu;理&rdqu;才应是学校管理的落脚点，学校管理应重点突出一个&ldqu;理&rdqu;字。
首先，学校管理要讲条理。学校管理只有讲条理，才能确保学校各项工作秩序井然、层次分明。
其次，学校管理要讲法理。就是要把法律法规真正贯彻到学校教育教学的全过程中去，贯彻到全体教职工的行为中去。
再次，学校管理要讲道理。学校管理是一件需要讲&ldqu;理&rdqu;的工作，它最怕的就是一意孤行，甚至专横跋扈，以势压人欺人，对不同意见者进行打击报复。一个不讲道理的学校管理者，不可能激发人的积极性、主动性和创造性，不可能获得高效率。
最后，学校管理要讲情理。
所以，&ldqu;管&rdqu;和&ldqu;理&rdqu;是有机统一的。&ldqu;理&rdqu;必须&ldqu;管&rdqu;，&ldqu;管&rdqu;是&ldqu;理&rdqu;的基础。&ldqu;管&rdqu;必须&ldqu;理&rdqu;，&ldqu;理&rdqu;是&ldqu;管&rdqu;的必然。如果只&ldqu;管&rdqu;不&ldqu;理&rdqu;，就等于不&ldqu;管&rdqu;；只&ldqu;理&rdqu;不&ldqu;管&rdqu;，也就无法&ldqu;理&rdqu;。
二、建立权力分享和责任分担的机制。
我们都知道&ldqu;三个和尚没水喝&rdqu;的故事。对这个故事我想得忒多。我不断地反思其中的原因，并结合人力资源管理的几个核心问题进行过思考：三个和尚没水喝，这是谁的错？我认为还是错在庙宇的主持身上。为什么这样说呢？因为关键问题还是庙宇主持的水平和能力有问题。
首先是没有对挑水这个岗位进行说明，没有明确各自分工、
职责、权力和利益等，大家都有责任，但大家都不负责任，互相推诿。
其次是没有一个公平合理的报酬分配体制和激励机制，没有按劳分配或按贡献大小分配，搞平均主义。
三是不按绩效分配，没有进行绩效评价，也没有末位淘汰，工作上没有压力。
由此看来，庙宇主持的水平和能力确实有问题。但解决问题的关键又在哪里？我觉得，必须建立一种权力分享和责任分担的机制。
当前，我们国家正在进行干部人事制度改革。改革的基本出发点就是：权责利的统一。从理论上讲，权是职务范围以内的职权，责是担任职务应当承担的责任，当什么官负什么责，官越大责任越重，二者是统一找范文就来p的。可实行起来，却是另一回事。这关键在于权限和&ldqu;责限&rdqu;脱钩。这主要有两种情况，一是权力无限，责任有限；二是有限的权力，无限的责任。第一种情况我就不说了，就说说第二种情况。譬如，我们校长们就是这种情况。我们当校长的责任重哪！责任重于泰山！但组织信任我们，我们就没有不负责任的理由。校长就是学校的领导，而领导绝非一种摆设，不仅仅是一个职位、工作头衔，也不只是权力、自负或者骄傲。领导既是科学，也是艺术。它是持续不断地接触、激发、表白、核查、扫除障碍、培训、预备、恢复、积极进取以及行动等。责无旁贷。领导就要对组织的所有成败担当责任。
每个学校内部都有校长、副校长、各处室的正副主任及党支部书记、工会主席和团支部书记（或大队部辅导员）等领导干部。每个领导岗位都有相应的、明确的职责，即工作任务的范围和应承担的责任。每一个领导干部在其工作任务的范围内都有相应的权力。各个领导在行使权力的同时，也就必须承担相应的责任。因为特定的权力总是与责任联系在一起的。没有无责任的权力，也没有无权力的责任，权力与责任是孪生姐妹，是相互统一而缺一不可。拥有某种权力，得到了与这一权力相联系的权利，同时也就承担了相应的责任。所以实行权力分享、责任分担，不是权力分解，也不是责任转移。我们只有正确认识权力与责任的关系，才能正确对待权力，正确运用权力，更好地利用手中的权力来促进学校的发展。
三、实现人本管理与制度管理的统一。
什么是&ldqu;人本管理&rdqu;？简单地说就是以人为本的管理。以人为本是管理学的核心思想，从管理上讲，叫人本管理。依法治校是实现学校科学化管理的重要手段和有效途径。这里的&ldqu;法&rdqu;既是指国家的大法及国家有关部门的规定、决定、要求等，也是指学校内部的规章制度，从管理上讲，这是制度管理。
人本管理与制度管理是学校管理的两个方面。人本管理强调的是人的因素，要求管理者在管理活动的各个环节、各个层面都要把人放在核心位置上，把调动人的积极性作为出发点和归宿点，特别是要考虑到知识分子自身的特点和教师工作的特殊性。
制度管理强调的是&ldqu;法&rdqu;的作用，要求管理找范文就来p者和被管理者都必须明白，人治不能代替法治。学校必须有&ldqu;法&rdqu;，人人必须守&ldqu;法&rdqu;。这个&ldqu;法&rdqu;是实施学校管理的依据和准绳。一个&ldqu;法治&rdqu;的学校，应当有科学的计划、缜密的实施、认真的检查、客观的总结；应当目标明确、责任落实、制度健全、纪律严明；应当人人有事做，事事有人做，各尽其职，又有配合；应当干多干少不一样，干好干差不一样，奖勤罚懒，选优汰劣，在&ldqu;法&rdqu;的面前人人平等。
人本管理和制度管理各自的强调点不一样，区别是明
显的，但两者之间更有联系。人本管理与制度管理都是以对方的存在而成立的，如果失去了对方，也就失去了自身的意义。比如讲人本管理，如果没有制度管理，学校什么规章制度也没有，或者只是为应付&ldqu;检查&rdqu;而搞的&ldqu;摆设&rdqu;，这就势必会造成纪律松弛、秩序混乱、优劣难分、良莠不辨，人的积极性只能遭到压抑，还谈什么人本管理？再如讲制度管理，如果抛离开了人本管理的思想，只套用规章制度去管理，那么这种&ldqu;管&rdqu;就可能会成为&ldqu;卡&rdqu;和&ldqu;压&rdqu;，规章制度也就成为束缚人积极性的条条框框。这决不是科学治校，也决管不好学校。实际上，规章制度也是人制定出来的，并要人去遵守和执行的。人是规章制度的灵魂。如果管理中只见物不见人，视规章制度为万能的法宝，就把复杂的管理简单化、机械化了，到头来只能是事与愿违。
我们只要看一看那些办得较好的学校，就不难发现，这些学校不管在办学上有着怎样的特色或取得怎样的成果，有一点是相同的，那就是都有着宽松和谐的人际环境和严格有序的校规校纪。反过来，我们也可以看一看那些办得较差的学校，不是缺章少制、有章不循，就是人心不齐、内耗严重。实践告诉我们，人本管理与制度管理对于学校管理是何等的重要。
实施人本管理与制度管理，关键在领导，学校领导要在头脑中树立起以人为本与依法治校的管理思想。否则，无论是以人为本，还是依法治校，都是很难实现的。
四、实现常规与创新的统一。
中国有句古话：没有规矩不成方圆。我的理解是我们要依&ldqu;规矩&rdqu;而画&ldqu;方圆&rdqu;，所谓&ldqu;方&rdqu;就是基本原则，是不可变的部分；&ldqu;圆&rdqu;就是策略，是有弹性的部分。管理要有&ldqu;方&rdqu;有&ldqu;圆&rdqu;。我们讲管理，要注意原则是不变的，而方法是千变万化的。也就是原则不变，方式可变。成为纪律和作风的东西一般是原则性问题，我们不能放任其流。对于一些属于经营管理风格、有利于发展的而同时又没有制度明确规定的，我们则应该在保证不破坏纪律、不败坏作风的前提下，因地制宜、因时制宜，采取折衷致当的做法&dsh;折衷不是取中点，而是取合理部分，折衷到合理地步。做到既维护风纪威严，又主动作为，决不能因噎废食，或怕担风险而延误了有效发展。
变则通。变是一个永恒的法则。常规管理不是死规管理，也不是维护现状的保守管理。常规有常，常规亦有变。一般说来，在开创事业阶段，需要建立常规以求有序；在发展事业阶段，则应突破常规以求创新。特别需要指出的是当事业处在变革时期，常规往往表现出妨碍质变的守旧性，为创建新秩序必须打破常规。所以，我们有的学校的规章制度一旦制定就几年不变的做法是错误的。在学校管理的实践中，我们应该在坚持原则的前提下，围绕促进学校的快速、健康发展这个中心，不断地推进思路创新、机制创新和制度创新，做到与时俱进，常变常新。
最后归结为一句话，我们当校长的不能当&ldqu;三板&rdqu;校长。所谓&ldqu;三板&rdqu;校长就是思想古板、思维方式刻板、方法死板的校长。
五、努力增强自身的决策力和执行力。
有人把企业比作是行驶在市场经济的高速公路上的汽车，决策机制是企业发展的方向盘，企业方向不稳不准，企业难以沿着正确的目标前进，容易走弯路甚至撞墙；激励机制是企业发展的发动机，缺乏找范文就来p有效的动力，经营者会丧失其积极性，企业的效率必然低下
，跑不快甚至要出故障而抛锚，但激励过度将会造成盲目追求既得利益而产生短期行为；约束机制是企业发展的制动器，在路面情况不好或弯道处，必然要踩一下刹车以减速，情况判断清楚后再通过，从而保持车辆的安全行驶。这三大机制是相互依赖、相互促进、相互制衡，共同构成完整的企业内在运行机制，也是企业生存和壮大的必要前提。由此可见，决策在企业管理中的作用。学校管理同样有一个决策机制问题、激励机制问题和约束机制问题。激励机制问题和约束机制（即制度管理）问题我在前面已经谈过了。在这里，我着重谈谈决策机制问题。
首先，我谈谈决策力的问题。决策是管理的核心。决策力就是指管理者做出正确决策的能力，它表现在：决策科学化和民主化，遵循科学决策程序，使用定量决策方法，民主决策和专家参与决策；在复杂的决策过程中，要注意理性的研究、理智地选择发展机会、充分的可行性研究，在多方案中选优等。决策贯穿于管理活动的全过程，贯穿于高、中、基层的管理工作中。决策问题，是发展的方向问题，尤其是战略决策，更是涉及长期的发展方向、发展重点、发展对策问题。决策水平高低对单位的成败影响巨大。据美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，85％是因企业家决策失误造成的。
所以，作为校长，必须提高自身的决策力。
随着教育体制改革的不断深入，校长负责制赋予了校长更多、更大的权力。在这种形势下，校长必须清醒地认识到，如果我们不能全面正确地认识威信与权力的关系，只注重自身权力的行使，而忽视非权利因素的影响和作用，就必然出现管理决策过程中个人独断、一意孤行的不民主行为，从而导致决策低效现象的发生。校长要扮演好学校管理与决策者这一主要角色，必须具备自我学习的能力。因为，学习是提高管理能力和水平的最好途径。&ldqu;管理有路学为径&rdqu;就是这个意思。作为校长，我们要向学生学（学会适应儿童。有位教育家曾说过，学校教育应当让学校去适应儿童，而不是让儿童来适应学校）、要向教师学（古人说，三人行，必有我师）要向实践学（俗话说，实践出真知）、要向书本学（苏霍姆林斯基说，读书，读书，再读书）、要向外校学（谚语说，他山之石，可以攻玉）、要向社会学（因为社会是个大课堂）。校长必须完善自己的人格结构，使自己成为胸怀开阔、公正无私、谦逊谨慎、严于律己的人。
作为学校发展的决策者，校长要有随机决策和常规决策的能力。随机决策包含太多的变数，更多地靠我们的经验、智慧和灵感。至于常规决策，则主要把握以下&ldqu;六性&rdqu;：
一是&ldqu;目的性&rdqu;。校长的任何决定都必须围绕实现一定的教育目的而进行。校长要以振兴教育、办好学校、培育人才为任何决策的出发点和归宿。错误的决策常因决策者的私心作怪而酿成，校长应避之。
二是&ldqu;守规性&rdqu;。决策时，应首先想到自己所做的决定是否与党纪、国法相悖；是否与国家的教育方针、政策和教育行政部门的规章制度相反；是否与教育科学理论不符。若有冲突应予以纠正，若是一致便可大胆&ldqu;拍板&rdqu;。
三是&ldqu;可行性&rdqu;。即要从校情出发，做出的决策切实可行，经过努力可以成为现实。
四是&ldqu;远见性&rdqu;。即决策时要看得远一些，不要只看着眼鼻子底下。
五是&ldqu;层次性&rdqu;。校长虽是一校之长，但不能凡学校问题不分巨细都要由校长决策。学校管理的能级原理，要求不同层次的领导承担不同层次的决策。凡属下级决策的，校长不予干涉；若下属上交矛盾，应予拒绝并责成其履行职责。
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