从臭鼬工厂传奇掘取航天强国建设启示

在台湾出版的《航太巨人》一书中，有这样一段评价：臭鼬工厂以企业化的经营与人性化的管理方式，带领一群积极进取的专业工程师，以无比的创造力发展出美国国防科技中最机密、最先进的武器产品，更以迅速、有效的成本控制著称于世，从而成为全世界从事高科技产业的大型公司所效法学习的标杆。

　　从最初的简陋仓库式办公室、0多位工程师、薄弱的型号项目基础，到主导美国最机密的先进技术研发的高效率创新团队，具有传奇色彩的臭鼬工厂在短短几十年间漂亮地完成了多级跳，并至今保持着旺盛不衰的发展势头，这与其独特而先进的管理理念和方法密不可分。

　　而今，这些被后人归纳总结为“臭鼬管理法”的金科玉律，也已经冲破航空航天领域，并在工业、商业等众多领域的企业管理中发挥着其耀眼的光芒。翻阅《臭鼬工厂传奇》，回顾臭鼬工厂成立至今的日子，历数商业战场上翻版“臭鼬们”的大获成功，也能从书中和实践中汲取航天强国建设的智慧和力量。

　　自由、自由还是自由

　　做自己喜欢的事是自由，喜欢自己做的事是幸福，相信每一位科研工作者都渴望得到如同臭鼬工厂的设计人员们所身处的这种工作环境：自由而高效。用时下流行的一句羡煞旁人的话说，就是“世界上最大的幸福莫过于，自由地做着自己喜欢做的事，还有人给钱！”

　　臭鼬工厂的工作团队最让人眼馋的地方就在于，科研人员最大限度地拥有脱离事务性工作的自由。

　　而事务性工作缠身恰恰是高科技研发工作的最大天敌，科研工作一旦陷入数不清的繁文缛节之中就势必会牵绊有限的精力，这也是科研工作者们最大的悲哀。表现再好、本事再大的员工都会被沉重的会议文件和规章制度捆住手脚。

　　二战期间，洛克希德公司将其预先研究发展项目部搬到了加利福尼亚州伯班克一个不为人知的“马戏团帐篷”里(起初的工作场地是工作人员自己搭建，墙体用闲置的发动机包装箱堆砌而成，屋顶则是用从马戏团租来的帐篷)，靠近一个塑料工厂。这个地方气味非常难闻，人迹罕至，“臭鼬工厂”由此得名。

　　这个秘密的研发基地藏得如此隐蔽，既不是囿于公共关注，也不是惧于敌国间谍，在其创始人凯利·约翰逊看来，臭鼬工厂所要远离的恰恰是组织本身以及组织所限定的工作模式。

　　正如比尔·詹森在《简朴》(Splty)一书中所言，随着工作内容越来越复杂，工作模式就会从“做事情”逐渐转向“做选择”，组织的规章和流程，往往把员工拖进程序的泥沼，来回往复地从事着很多毫无创造力的事务性工作。

　　而研发人员大多喜欢实实在在地做事情、做东西，厌恶做流程、做选择。凯利·约翰逊正是以这种“天高皇帝远”的自由、自治的“臭鼬工厂模式”，让研发人员脱离了官僚组织和条条框框。在那里，研发人员可以根据项目本身的价值和个人喜好选择研究方向，可以不用担心朝令夕改的风险，可以自由地从事自己真正喜欢的工作。

　　“我希望能在设计师和制造者之间架起一个畅通无阻的交流渠道，给他们一个尽情发挥的空间，让创意的种子在这个地方盛开灿烂之花！”这是臭鼬工厂创始人凯利·约翰逊打造这个自由团体的初衷。而就像谢尔曼·穆宁(臭鼬工厂第三任总裁)在《这是洛克希德公司》手册中提到的臭鼬工厂的基本哲学之一就是，让你的员工放手做事，你将惊喜地发现他们的成果将有多么的辉煌。

　　从43天完成美国第一架实战型喷气式原型战斗机XP-80的研制记录，到先后放飞U-2、SR-7、F-7A等世界级著名军用飞机，再到成立之初就保持至今的无与伦比的创造力，这就是自由的力量。

　　创新魔力无处不在

　　臭鼬工厂的创新无处不在，大到整个工厂组织、结构的创新，小到某个产品、技术的创新，正是在这些创新动力的推动下，臭鼬工厂一路披荆斩棘。

　　臭鼬工厂的成功首先来自于其组织创新。正像《臭鼬工厂传奇》一书中提到的，作为大企业内部的强大创新团队，其组织形式本身就是一种创新。

　　正所谓“船小好调头”，组织小更利于创新“施展拳脚”；但同时，小组织大多会面临资源不足的困窘，在研发或是新产品引进上缺乏保障，不免会给创新掣肘。相反，组织大了，实力雄厚，利于创新突破；但规矩多、程序复杂一向是大组织的通病，这在很大程度上也抑制了创新。

　　臭鼬工厂之所以能够独领风骚，正是由于兼得二者之长。一方面，它有大组织为靠山，各种资源保障充足，可谓“不愁吃不愁喝”；另一方面，它又能以一种独立的方式运作，摆脱掉臃肿组织的诸多束缚，轻装上阵。

　　臭鼬工厂的组织架构和管理方式打破了繁琐冗长的传统管理束缚，追求一种简单快捷、自由奔放的风格，为项目成员提供了很大的自由发挥空间，能够激发每个人的创新潜能，从而有利于尽快实现技术上的突破。

　　在这种组织创新模式的催生下，施乐的PlAlt实验室、美国AT