XX地税局
我局实施征、管、查三分离的征管模式已有几年的时间，从运行的效果来看，该征管模式符合国家税务总局提出的“以计算机网络为依托，集中征收，重点稽查，强化管理”的现代征管方针，符合现代分权、集约管理原则，取得了较大的成效。但在过去的工作中，由于部门之间，甚至同部门的职工之间缺乏协作，在客观上也存在“疏于管理，淡化责任”的不足，致使工作效率不高，甚至造成管理盲点和出现管理漏洞。因此，要使征、管、查三分离的征管模式符合现代精细化、科学化管理的需要，发挥出最大的效应，就应该加强部门之间和部门内职工之间的协作。下面笔者就站在管理所的角度，谈谈如何加强管理所同各部门及管理所内各成员之间的协作。
一、各部门及职工缺乏协作的原因
分析目前出现的“疏于管理，淡化责任”的现象，关键原因还是工作互不通气。同时，受我国传统农耕文化和以往专管员模式的影响，强调个体劳动和“大而全、小而全”，在我局表现尤其突出，原因是很长一段时间以来，我局的大部分职工都分散在各乡镇，所有的工作都几乎是个人承包，大家习惯和擅长单兵作战，“各人自扫门前雪”的意识根深蒂固，没有信息资源共享和人力资源优化搭配理念，缺乏团队精神和协作意识。各部门在开展工作时，有过多的本位思想，而缺乏大局观和全局观，从而导致了信息的不通畅和管理上的急功近利。
二、各部门及职工之间协作理念
精细化，科学化管理要求的是税收征管的专业化分工协作，因此就应该从更新职工的观念入手，要让现代管理和工业化分工协作思想置换职工的农耕意识，让职工树立起团队意识和分工协作的意识，以达到管理的需要。
（一）汽车论
如将我局的运转比作一部汽车，那么征收所、管理所、稽查局就是汽车的四个轮子，机关各科室就是方向机，而驾驶汽车的人，就是县局领导班子。在通常情况下，四个轮子各司其职，协调配合，步调一致，汽车才能平稳行驶。在协调汽车各部件运作的时候，就是要使各部件之间的间隙最小化，使汽车的各部件能按驾驶员的意志运作，驾驶员的意志才能得到及时体现，汽车才能达到理想的目的地。
（二）人体论
将管理所比作一个人，那么管理所的各位职工就好比人的脚与手，所长则好比人的头。只有头、手、脚相互配合，才能顺利地完成工作。更多的时候，管理所内职工的协作与管理所同其他部门的协作是不一样的，就象汽车的运作与人体的动作不一样，人体的各器官合作比汽车各部件的配合还要精细，汽车各部件之间的配合更多体现在职责上，而人体的各器官的配合则更多体现在情义上。
三、部门及职工之间协作的原理
精细化，科学化的税收征管是专业化分工协作的征管模式，需要协调各部门、各岗位、各环节之间的协作。要使各部门、各成员之间达到有力的协作，弥合各部门、成员之间的衔接配合，使衔接缝隙达到最小化，做到精细化管理，就必须从优化系统开始，否则就只能是头痛医头，脚痛医脚。我们如果进行精细化管理，首先要考虑整体流程的各个衔接点，流程的配合，并实现各块资源的最优配置等细节问题。在日常工作中可采取“5WH”和“PDCA”循环持续改进工作。
（一）“5WH”的含义
所谓“5WH”是一个工作流程，它是现在广泛运用的一种流程分析方法，其含义为对对象（Wht）、原因（Why）、职工（Wh）、时间（Wh）、地点（Whr）、方法（H）进行分析和设计流程。从目前我们的税收征收与管理来说，“5WH”解决的是岗位职责的问题和工作标准的问题，运用“5WH”可以最大限度的达到人尽其才，将最合适的人放在最合适的岗位，使有限的人力资源进行优化组合，发挥出最大的效应。
（二）“PDCA”的内容
“PDCA”是一个质量管理思想，它是美国管理学家戴明研究发明的一套管理学理论。
P—计划阶段。看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。
D—实施改进、并收集相应的数据。
C—检查阶段。对改进的效果进行评价，用数据说明看实际结果与原定目标是否吻合。
A—如果改进效果好，则加以推广，如果改进效果不好，则进行下一个循环。
PDCA循环的特点：大环套小环，局机关、科室、管理所、职工都可以进行PDCA循环，找出问题以寻求改进，阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环，循环往复，永不停止。
四、部门及职工之间协作的条件
（一）制定完整的岗位职责
制定完整的岗位职责体系是解决对象（Wht）即“干什么”和职工（Wh）“何人干”的问题，只有制定了完整的岗位职责体系，各税务职工才能根据自己的岗位，明确自己的职责，在工作中才不至于无所适从，工作才能做深做细，才不会存在顾此失彼的遗憾。同时，上级机关在对各部门，各岗位进行考核时，才有章可循，有据可查，对于部门和职工来说，才能做到职责明确，不至于淡化责任。目前，国家税务总局制定了《税务职工执法岗位职责》解决了税收执法对象（Wht）即“干什么”的问题，而我们要做的事就是要解决职工（Wh）“何人干”的问题，解决了这两个问题，也就解决了地税部门的大部分岗位职责问题。
（二）量化工作目标，落实工作责任
量化工作目标，即在工作中制定工作目标，它解决的是干的方法（H）即“怎样干”的问题。因此在工作中我们对各岗位职责职工应进行持续的相应的业务培训，使职工具有独立完成所从事工作的业务技能，对各岗位工作制定出标准，目标要量化，标准要数据化，这样，各部门，职工才知道怎样做和做到什么程度才算合格，才正确。要改变安排工作随意性，通知要文字化，书面化，杜绝口头布置和交待任务，口头通知的危害有以下几点：一是口头通知容易造成遗忘；二是口头通知容易造成对工作目的不明确；三是口头通知不利于标准统一，不利于考核；四是口头通知在转速过程中可能变样；五是口头通知容易造成推诿扯皮。
五、部门及职工之间协作的办法
（一）开展流程化管理
管理的精细化，是一个从传统管理、岗位责任制、精细化管理、组织文化管理、自主管理的不断进化的过程，流程化管理是精细化管理的重要内容，是目前我们应该推广的一种协作方法。流程化管理是将任务或工作事项，沿纵向细分为若干个前后相连的工序单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。原创文秘材料，尽在文秘知音338网。流程是一个嵌套的系统，一个流程下面可能包括很多子流程。新的税收征管是专业化分工协作的征管模式，需要协调各部门、各岗位、各环节之间的协作。地税部门实施流程化管理，一是可以明确工作程序，利于提高工作效率；二是通过流程文件化、透明化，利于工作衔接配合、有效，按操作规程办事；三是便于检查和控制；四是有利于对流程的各环节、工序进行研究和改进，也便于培训和考核；五是利于工作规范化。
（二）积极的组织协调
有这样一件事，上海内环高架桥不允许吨以上的货车上桥，一个月后，09吨的日本小货车就在上海接受订单了。这说明日本的企业各部门之间的协调配合是做得很好的，在实际操作中要做到这些是非常不容易的，因为只有营销部、生产部、物料部、采购部、研发部、制造部通力协作，才能在短时间内将这件事做好。因此，在我们日常工作中，要做到各部门及职工的通力协作，办公室就应该定时召开各部门之间的协调沟通会议，同样，管理所也可以召开本所职工协调沟通会。就象甲骨文公司学习彼得圣吉的《第五项修练：学习型组织的艺术与实务》一样，“完全没有自我，只能挑战问题，不能批评他人。”会上，大家畅所欲言，将对税收政策的理解、工作中的信息进行沟通与交换，大家统一政策执行口径，分清管理权限，统一思想，于工作有更好的弥合作用。同时，办公室还应建立数据中心，将所有能进入数据中心的信息都输入，达到信息共享，从而使信息沟通及时。
（三）加强对部门，职工的检查考核力度
汪中求先生在《细节决定成败》一书中说：“中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者，决不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。”因此我们的工作，岗位职责的制定仅仅是第一步，其后必须增加两方面的内容，即岗位职责实施细则和实施检查细则，对各项工作也应该制定完整的检查细则，根据工作任务特点，抓住关键环节进行考核，即所谓的“质控点”考核，一项工作根据需要可在几个重点环节设立“质控点”。要强调“布置不等于完成”的理念，强化日常检查考核的内容，可将日常检查考核作为年终考评的重要内容，这也符合国家《公务员法》中对公务员的考核原则。
六、营造我局团结协作的氛围
按现代的管理理念：“小型企业靠义气、中型企业靠制度、大型企业靠文化。”国外一些先进的管理理念也认为要“以人为本，最大地激发每位职工的工作热情。”作为地税机关，更应该加强职工的思想引导与教育，加强组织文化管理的尝试与引导，消除部门、职工的事不关己的思想，要树立全局部门与部门之间、职工与职工之间的分工与协作的意识。
（一）弥合部门之间的协作缝隙
前面提到的汽车论，在正常情况下，汽车的各部件按规定的程序动作，汽车固然能四平八稳的行驶，但如遇崎岖山路，汽车的行驶就要颠簸了。在我们的工作中，各部门虽然各司其职，但应该更多地考虑同其他部门的协调与配合，这就需要信息的及时沟通，因此建立数据中心刻不容缓，就象在汽车上安装了雷达导航与智能计算机一样，如果汽车安装了这些部件，汽车也就升级成为智能汽车，即使驾驶员有所懈怠，汽车也能较为正常的行驶。同时要教育引导各部门的大局观和整体观，将各部门之间的协作也作为一项量化目标进行考核。局领导也可考虑对部门负责人进行轮换，使之能理解不同部门的工作，以达到相互理解与配合。
（二）打造管理所职工团队精神
按前面人体论观点，管理所的工作更多的是体现的手足情，因此管理所的所长在日常工作中就不能一味强调制度，还应该多一点人情味，要耐心地帮助每一位职工，同时职工之间也应该相互帮助，共同提高。据说国外一些商贸服务型企业，每位职工都是多能的，他们的管理层的职工，刚进公司时都要在一线工作6个月以上，这样做的目的，是在公司业务繁忙时，管理层上至经理，下至文员都要到一线帮忙。他们称这种方式叫补位，每位职工都有较强的补位意识，这样工作效率就大大的提高了。作为我们管理所来说，要做到这一点是非常容易的，因为绝大多数所长都是从征管一线提起来的，业务上应该不是问题。所长要做的事，就是要放下“小事不愿做”的思想，在工作中带头补位，以起到标杆的作用。对于职工来说，则可以通过轮岗的办法来解决这一问题，这样，在对外服务时，职工们能够自觉履行补位意识，不但加强了办事效率，节约了纳税人时间，赢得纳税人的好感，而且也使得职工内部更加团结，大家都认为自己是单位的一分子，都会为单位尽职尽责的工作。
总之，笔者认为，地税部门要加强协作，必须制定完善的岗位职责，简便可行的流程，强化细化考核，积极组织协调，加强职工的思想教育。从而使职工在制度与文化的影响下能自觉团结协作，则我们的工作就会达到理想的效果。